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| | 绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营 |
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| 【培 | 训时 | 间】2012年7月20-21日深圳,7月12-13日上海,8月17-18北京, |
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| 【培 | 训对 | 象】董事长、总（副）经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。 |
| 【培 | 训费 | 用】3200元/人（包括资料费、午餐、上下午茶点等） |
| 主办 | 单位 | ：高 森 培 训 网 |
| 【垂 | 询热 | 线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１ |
| 【深 | 圳/市 | 场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com |
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| 【课 | 程背 | 景】 |
| | 问题 | 一：运用事实评价还是运用感觉评价 |
| | 问题 | 二：职能部门该如何考核与评价 |
| | 问题 | 三：为什么员工不愿意做的更好 |
| | 问题 | 四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？ |
| | 问题 | 五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？ |
| | 问题 | 六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？ |
| 总之 | ，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决， |
| 绩效 | 管理 | 的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以 |
| 及推 | 进方 | 式。 |
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| 【导 | 师简 | 介】[蔡巍] |
| | 国内 | 知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效 |
| 与薪 | 酬体 | 系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、 |
| 连锁 | 业集 | 团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。 |
| 是《 | 中国 | 经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。 |
| | 蔡先 | 生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪 |
| 酬留 | 住人 | 才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的 |
| 高度 | 重视 | ，和给予极高的评介。 |
| | 曾经 | 辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤 |
| 酒、 | 振杰 | 国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南 |
| 移动 | 、宁 | 波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格 |
| 力空 | 调、 | 南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓 |
| 邦电 | 子、 | 武汉高创集团 、华美集团等企业。 |
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| 【课 | 程大 | 纲】 |
| 一． | 推行 | KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 |
| 1、企 | 业建 | 立绩效体系所面临的方法问题； |
| | 以感 | 觉为基础判断还是以事实为基础判断？ |
| | 短期 | 考核还是长期考核？ |
| | 短期 | 利益还是长期利益？ |
| | 关键 | 业绩还是非关键业绩？ |
| | 绩效 | 管理如何与战略接口？ |
| | KPI | 成绩与奖金挂钩的问题？ |
| 2、经 | 理人 | 与员工的认识对推行绩效管理的影响； |
| | 传统 | 文化对绩效管理的影响 |
| | 为什 | 么没有人愿意做A？ |
| | 为什 | 么推行绩效管理这么困难？ |
| 3、管 | 理基 | 础对推行KPI的影响 |
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| 二． | KPI操 | 作中的几个基本问题 |
| 1、什 | 么是 | 目标与指标 |
| 2、K | PI指 | 标的基本属性与操作注意要点 |
| | 为什 | 么评价起来感觉很难操作――刻度问题； |
| | 他们 | 为什么不接受这些考核指标――可控性问题 |
| | 为什 | 么考核这些指标后适得其反――行为问题 |
| 3、K | PI指 | 标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点： |
| 财务 | 非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对 |
| 4、职 | 能部 | 门的定性指标，该如何操作？ |
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| 三． | 建立 | KPI体系的方式方法： |
| | 如何 | 在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？ |
| 企业 | 又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？ |
| 1、通 | 过工 | 作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围 |
| 2、价 | 值树 | 的操作模式与优点缺点 |
| 3、鱼 | 骨图 | 与头脑风暴法 |
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| 四． | 平衡 | 计分卡 |
| 1、平 | 衡计 | 分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质； |
| 2、战 | 略与 | 平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图； |
| 3、平 | 衡计 | 分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？ |
| ―― | 平衡 | 计分卡与企业的长期、中期、短期规划； |
| 4、平 | 衡计 | 算分卡就是四个纬度吗？ |
| 5、公 | 司级 | 的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？ |
| ―― | 平衡 | 计分卡的落实； |
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| 五． | 如何 | 分解KPI |
| KPI如 | 果不 | 分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题， |
| 比如 | ：一 | 个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？ |
| | 如何 | 解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ |
| 1、如 | 何分 | 解KpI――上一级指标与下级指标的关系 |
| 2、分 | 解指 | 标的2种基本方法 |
| 3、按 | 照驱 | 动因素分解KPI指标，3种基本的模式 |
| 4、分 | 解K | PI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、 |
| 指 | 标的 | 冲突性等 |
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| 六． | 指标 | 词典的编制 |
| | 指标 | 找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？ |
| 为什 | 么需要定义KPI，怎样定义KPI? |
| 1、为 | 什么 | 需要定义KPI |
| 2、财 | 务指 | 标定义时，需要注意的问题； |
| 3、非 | 财务 | 指标，定义时需要注意的问题； |
| 3、谁 | 来提 | 供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？ |
| 4、几 | 个有 | 问题的KPI的定义的分析； |
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| 七． | 确定 | 目标――KPI的计分方式 |
| | 找到 | 了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？ |
| 超过 | 了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ |
| 1、设 | 定目 | 标的痛苦； |
| 2、目 | 标订 | 不准怎么办？ |
| 3、没 | 有历 | 史数据怎么办？ |
| 4、竞 | 争， | 资源，能力对目标的影响； |
| 5、如 | 何让 | 下属主动把目标定的最合适――联合基法 |
| 6、长 | 周期 | 的目标如何分解到短周期； |
| 7、痛 | 苦考 | 核与快乐考核――什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法； |
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| 八． | 绩效 | 管理的周期 |
| | 年底 | 成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？ |
| 不同 | 的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？ |
| 1、年 | 考考 | 什么？月考考什么？ |
| 2、长 | 周期 | 与短周期； |
| 3、不 | 同层 | 次与职能部门的周期； |
| 4、如 | 何设 | 置KPI指标权重――指标的组合方式 |
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| 九． | 主基 | 二元考核法 |
| | 关注 | 了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？ |
| 不关 | 注非关键业绩指标是否会出问题？ |
| | 如果 | 全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？ |
| 如何 | 解决这个问题呢？ |
| 1、K | PI所 | 无法解决的问题； |
| 2、主 | 要绩 | 效与基础绩效的关系； |
| 3、如 | 何在 | 实践中运用主基二元考核法； |
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| 十． | 绩效 | 面谈与沟通 |
| 1、计 | 划阶 | 段的绩效沟通 |
| 2、辅 | 导阶 | 段 |
| 3、考 | 核阶 | 段的绩效沟通 |
| 4、绩 | 效问 | 题分析与改进 |
| ―― | 组织 | 改进、领导改进、员工改进； |
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| 十一 | ．推 | 行绩效管理所遇到的问题与对策； |
| | 推行 | KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情， |
| KPI在 | 推行过程中有哪些问题与难点呢？ |
| 1、推 | 行绩 | 效管理的组织模式与各个部门的职责； |
| 2、推 | 行的 | 程序； |
| 3、公 | 司政 | 治与绩效管理的推行 |
| 4、绩 | 效管 | 理与企业文化； |
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