生产计划与物料控制
时间地点：2013年3月23-24日 深圳
时间地点：2013年3月28-29日 上海
时间地点：2013年4月18-19日 北京
时间地点：2013年5月18-19日 深圳
时间地点：2013年5月30-31日 上海
时间地点：2013年6月07-08日 北京
时间地点：2013年6月22-23日 深圳
时间地点：2013年6月27-28日 上海
时间地点：2013年7月13-14日 苏州
时间地点：2013年7月20-21日 深圳
时间地点：2013年7月25-26日 上海
培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
费用：3600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
报名流程：填写报名表回传→电话确认→发出参会通知
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司
盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充
分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用
这门管理技�来解决问题。
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课程风格："60/40"时间原则(讲师60%,学员40%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自
带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课
堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是
让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公
司开会收集问题。带问题来，带方案走
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授课师资：不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
雷卫旭老师 香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学
/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京�代光�����．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为"十大实
战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问.�任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的生产计划/物料管理经
验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集欧美。中、港、台多家企
业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列��和北京�代光�出版管理光碟，特别
是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集�供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.
"寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中",风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解
决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔空调,中国移动。中国北京联通。广东移动。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联
想、南方电网。甘肃电力。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立.可口可乐.施耐德��.上海松
下半�体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.��力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集
团．南京巴斯夫。 富士康集�.康佳集团等
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第一室 �售�划/生��划/物料控制职能接口管理
１.生��划/物料控制角色和定位---订单总导演／总指挥
２.生��划/物料控制先进组织架构
◇ 东莞诺基亚公司生�/物料管理组织架构
３.生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4 .生产计划与销售业务链接流程-
◇ 准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◇ 中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◇ 有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例)-----中山某有限公司
◇ 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
◇ �售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
◇ 华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析
6.制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
◇ 世界五百�企�（德�）.施耐德��Schneider推进式生产控制系统
◇ 预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式
◇ 传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
◇ 深圳华为精美生产计划管理手册实例分析
第二室 生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1.生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
◇ 东莞诺基亚拉�生产�划控制流程�例分析-
◇ 青岛海尔生产计划总体方案控制流程�例分析
◇ 富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）伟创力Ｍultek生��划控制流程�例分析
◇ 深圳华为公司多批少量生产计划与���划管理流程解析
◇ 上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
◇ 订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司
2.生��划控制管理(精益)模式---均衡化拉��划
◇ 准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◇ 湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
◇ 某美国著名企�（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）�例图片及说明分析
◇ 苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产看板）图片及说明分析
◇ 准时化生产方式执行三细则
◇ 华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
◇ 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
◇ 准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◇ 生产柔性化核心管理要求和运用方法
◇ 透过PE/IE手法达致柔性化
◇ 生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化 ------上海某电声公司现场图片分析
第三室 生产计划进度控制
1.缩短产品周期流程
◇ 西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享
◇ 某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
3.插单产能规划应变六方法
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
◇ 广州某配件公司2007/04月产销协调会实录文件分析
◇ 产能负荷分析表实例------东莞某公司
5.周生产计划要点、内容及编制演练----
◇ 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
◇ 生产排产优先五规则
6.生产排产三种标准
7. 生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
◇ 如何统计分析生产数据
◇ 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
◇ 现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
8. 协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施
9. 产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤�综合效率分析--------事后管理
第四室物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)
1.物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◇ 上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
◇ 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
◇ 三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
◇ 深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制�例分析
◇ ��力（美�）在物料欠料分析表�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
◇ 中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
２.物料管理相辅相成十四流程
◇ 物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力美�公司呆料预防／处理制度实例
◇ 江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
◇ 美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
3.最新先进物料管理(精益)流程模式
◇ 物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
◇ 深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
◇ 某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
◇ 某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析--
◇ 广告牌生产条件/流程图
◇ 广告牌看板生产七大规则
◇ 杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◇ ABB/AREVA现场超市双箱看板请购图片实例分析
◇ 苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析
◇ 上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
◇ 华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
◇ 供应商JIT直送工位管理方法
◇ 华晨宝马供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法
◇ 精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
◇ 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
◇ 北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
◇ 供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策
◇ 中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
◇ 基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
◇ 华为电子化交易案例
◇ 三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
◇ 某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
◇ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
4.存量管制
◇ 安全存量三种设定方法
◇ 库存量降低五大方法
◇ 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
◇ -透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
◇ 减少外循环库存成本
◇ 某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
◇ 呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
◇ 青岛海尔呆料预防与处理流程分析
5.物料短缺八大原因和七种预防对策
◇ 尾声:当头棒喝―捅破窗纸
◇ 学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
◇ 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
◇ 实践/活用所学五步骤
miércoles, 1 de enero de 2003
出口营销及留住订单技巧
出口营销及有效获取、留住订单技巧
时间地点：2013年3月23-24日上海
时间地点：2013年3月30-31日深圳
时间地点：2013年6月22-23日上海
时间地点：2013年6月29-30日深圳
时间地点：2013年9月07-08日上海
时间地点：2013年9月14-15日深圳
时间地点：2013年12月21-22日上海
时间地点：2013年12月28-29日深圳
费 用：2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
参加对象：进出口部营销策划总监、经理、外贸部经理、外贸业务人员、外贸跟单员及私营贸易公司老板
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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●课程介绍:企业在进行国际市场拓展的过程中，最大的难点就在于如何使用目前有限的企业资源进行国际市
场开发和拓展。显然，国内传统的营销手段大多不太适合于中小企业的国际市场营销。如何打开国际
市场营销的大门，尤其是对于那些刚刚进入国际市场领域进行运营的中小企业而言，找到一些切实可
行的、卓有成效的、投入相对较低的、风险相对较小的国际市场营销策略就成为企业不得不考虑的问
题。国际市场环境的复杂程度远远超出了国内市场。中小企业面对的潜在国际客户群体千差万别，个
性不一，如何应对和进行国际商务谈判也成为国际市场开发的重要制约因素。如何开发更多的新客户
，以获得更多的国际订单?在获取订单后,如何规避各种的风险?如何留住客户?
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第一部分 出口营销与海外客户沟通与谈判
一、赢取超值海外订单，必先了解你的客户特征
1、为什么中国出口商在海外贸易中总是处于被动？解决之道是什么
2、美、欧商人在国际采购中有和特点？如何应对？
3、美、欧商人在国际采购中通常使用何种渠道？如何应对？
4、日韩商人在国际采购中有和特点？通常使用何种渠道？如何应对？
5、中东、南美、印巴商人在国际采购中有和特点？通常使用何种渠道？如何应对？
6、澳新、东南亚商人在国际采购中有何特点？通常使用何种渠道？如何应对？
7、各国华裔贸易代表在进行国际采购活动中的特征差异？如何应对？
8、一揽子沟通与分段式沟通策略
二、了解你的潜在客户层级，是获取超值海外订单的必由之路
1、谁是优秀的潜在客户？他们到底在哪里？
2、国际零售集团是如何进行国际采购的？他们关心什么？应该如何与他们沟通？
3、国际品牌采购商的采购模式？应该如何应对品牌采购订单？
4、网络采购巨头，你能把他们忽略？
5、去海外建立终端的时候，你就应该挖掘行业经销商！！
6、永远不要忽略地区经销商，他是你未来超值订单的源泉！！
7、行业与垄断进口商，让你在悲与喜中挣扎！
8、肆意横行的专业进口商，你应该如何应对？
9、进口陈列商，让你欢喜让你忧！！
三、竞争对手的客户，永远是你海外订单的潜力所在
1、如何挖掘竞争对手的客户？
2、针对竞争对手的不同客户，如何与其沟通？
3、如何将意向变成现实的订单？
4、试订单是这样炼出来的？
5、从与竞争对手共舞，到独享竞争对手的客户资源
6、你分析过叛变的竞争对手客户吗？（如何防止客户的再度叛变？）
四、客户的叛变，是海外订单流失的主要根源
1、客户因什么而叛变？
2、客户叛变前的征兆分析？
3、如何发现和应对正在发生的客户叛变？
4、客户叛变后的沟通策略和叛变客户的跟进策略
5、如何防止对手对客户的诱导策略？
6、除了强调品质和价格外，你还能做什么？
五、关注客户之关注，永葆海外订单源源不断
1、不同层级的客户有着不同的关注点（周转速度、物流能力、配额许可、税费规避、价格条件、支付方式等等？）
2、面对采购商，你应关注什么？
3、面对零售商，你应关注什么？
4、面对散户零售商，你应关注什么？
5、如何获取客户的意向？
6、封闭式策略与开放式策略对探求客户关注的影响差异？
7、均匀订单与独立大单对你有何启示？
六、海外客户的超级谈判策略和有效沟通技巧（重点）
1、海外客户关注点的探讨与分析
2、国际商务沟通中所面临的疑难和解决之道
3、客户国别特征对商务谈判影响
4、海外客户的沟通策略
5、案例评析海外客户沟通策略的具体运用
6、与海外客商沟通与谈判的重点
7、探求海外客户的底价策略与议价模型
8、国际商务谈判阶段性渐进策略
9、海外客户跟进策略
10、海外大客户的开发与管理
11、海外大客户的谈判与沟通策略
12、获取超级订单
13、如何探求与应对海外不同层次的客户的跨国采购行为
14、与对手客户沟通与谈判的策略
第二部分 弱势环境下的参展策略
一 弱势环境下的参展规划与展前淮备
1、企业在弱势环境下的的展出目标分析和参展定位
2、弱势环境下的展会客户定位
3、弱势环境下参展应考虑的因素和转会区域选择
4、对于出口商而言，参展与海外观展的优劣比较
5、参展的材料、样品淮备和注意事项
6、名片、DM的设计和淮备
二 弱势环境下的展会客户挖掘与沟通
1、目前海外不同展会的观展客户的观展行为分析与定位
2、弱势环境下的进口商参展行为
3、出口交易会与进口国交易会客户群体分析
4、越来越多的海外经销商参展
5、参展营销技巧
6、海外交易会的特点及参展营销技巧
7、参展中的买方心理透视
8、交易会现场的沟通技巧
9、交易会上与客户谈判和沟通时的问题设计
10、交易会中的沟通进攻策略
11、交易会中的提问技巧和应答策略
三 老客户是如何在交易会上流失的？
1、老客户参展的利弊分析
2、老客户是如何在交易会上流失的
3、如何通过交易会挖掘竞争对手的老客户
4、与对手的老客户在交易会上的沟通策略和语言技巧
5、交易会上的角色扮演
6、参展中的观展心态和如何通过观展获取对手的老客户信息
第四讲 展会的后续工作和展后的客户沟通策略
1、展后工作处理要点
2、交易会的潜在客户的ABC分析
3、与交易会的潜在客户进行沟通的策略
4、交易会后的客户跟单与催单技巧
5、交易会后的对手客户的跟单与催单技巧
第三部分 海外市场的非传统开发与拓展
一 新形势下海外新兴市场拓展的总体战略思想
1.出口市场多元化
2.使用价值扩大化
3.生产加工全球化
4.供应链�局全球化
5.固定资产虚拟化
6.经销渠道终端化
7.分销体系本地化
8.成本控制全球化
9.速度与周转
10.客户终端化
11.长尾客户重于黄金客户
12.攫取海外人才和攫取分销终端
13.电子商务+国际配送
二 海外市场的非传统开发与拓展
1.贴近终端，实现本地化行销
2.国际供应链与样板工厂
3.协议性合理分工，联盟合作
4.做厚客户界面，强调客户终端化
5.打造区域核心，构筑区域专属运营体系
6.产业转移，腾笼换鸟
7.产业链国际化
三 电子商务交易平台+国际配送
1.供应方国际电子交易平台
2.经销方国际电子交易平台
3.第三方国际电子交易平台
4.供应方物流+国际配送
5.经销方物流+国际配送
6.第三方物流+国际配送
7.第四方物流+国际配送
8.面对客户终端化，实现B2C+国际配送
9.面对分销终端化，实现B2B+国际配送
10.面对客户集团化，实现B2A+国际配送
11.面对�购商，实现B2B+国际配送
12.面对经销商，实现B2B+国际配送
13.面对长尾零售客户群，实现B2B+国际配送
四 电子商务模式下的海外客户开发沟通与订单获取
1、哪些产品适合使用电子商务进行客户开发
2、根据商品属性及其不同特点设计企业的电子商务开发策略
3、根据商品属性及其不同特点，选择合适的电子商务管道
4、电子商务的国别特点及对产品海外行销与开发的影响
5、进口商和海外客户的层级分析
6、哪些客户擅长和喜欢使用电子商务进行国际�购或产品进口
7、不同层级的客户在使用电子商务进行国际�购时的差异和特点
8、国别特徵是如何影响客户的电子商务�购行为的
9、针对不同客户层级和特点，设计和选择相应的电子商务开发策略
10、如何有效利用搜索引擎开发海外客户
11、电子商务平台的分类和各自利弊分析
12、电子商务交易平台与搜索引擎的关系
13、电子商务平台与商品属性
14、电子商务平台与客户层级
15、线上交易
16、电子商务平台与企业产品推广
17、事例举证电子商务平台的客户开发过程
18、如何使用电子邮件进行客户初次跟进
19、如何通过有效的跟进将客户的意向变为现实的订单
20、保持与客户沟通的关键
21、完成订单后的客户跟进应注意的问题
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●讲师介绍:陈硕 老师，双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，香港国际
经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一，曾任世界５００
强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿大商务主办，惠尔普(美)上
海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务咨询有限公司
国际贸易首席咨询师，东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口公司总经理，多年
来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了６００多场国际贸易专题讲座，为近百家企
业做过专门内 训或顾 问服务，受到企业和学员的广泛好评，陈先生具有极深厚的理论知识和实践经验
，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特别在处理外贸业务疑难问题方面有独到的见
解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，对国际贸易术语有极精确的理解，同时陈先生
还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交流和分享，每次都令学员意犹未尽，茅塞顿开。
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《出口营销及有效获取、留住订单技巧训练》报名回执表（请传真020-62351156）
参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
参 加 地 点： 口上海 口深圳
联系人：______________电话:________________传真:________________
邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
时间地点：2013年3月23-24日上海
时间地点：2013年3月30-31日深圳
时间地点：2013年6月22-23日上海
时间地点：2013年6月29-30日深圳
时间地点：2013年9月07-08日上海
时间地点：2013年9月14-15日深圳
时间地点：2013年12月21-22日上海
时间地点：2013年12月28-29日深圳
费 用：2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
参加对象：进出口部营销策划总监、经理、外贸部经理、外贸业务人员、外贸跟单员及私营贸易公司老板
咨询电话：020-80560638 0755-61287552 021-51602856 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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●课程介绍:企业在进行国际市场拓展的过程中，最大的难点就在于如何使用目前有限的企业资源进行国际市
场开发和拓展。显然，国内传统的营销手段大多不太适合于中小企业的国际市场营销。如何打开国际
市场营销的大门，尤其是对于那些刚刚进入国际市场领域进行运营的中小企业而言，找到一些切实可
行的、卓有成效的、投入相对较低的、风险相对较小的国际市场营销策略就成为企业不得不考虑的问
题。国际市场环境的复杂程度远远超出了国内市场。中小企业面对的潜在国际客户群体千差万别，个
性不一，如何应对和进行国际商务谈判也成为国际市场开发的重要制约因素。如何开发更多的新客户
，以获得更多的国际订单?在获取订单后,如何规避各种的风险?如何留住客户?
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第一部分 出口营销与海外客户沟通与谈判
一、赢取超值海外订单，必先了解你的客户特征
1、为什么中国出口商在海外贸易中总是处于被动？解决之道是什么
2、美、欧商人在国际采购中有和特点？如何应对？
3、美、欧商人在国际采购中通常使用何种渠道？如何应对？
4、日韩商人在国际采购中有和特点？通常使用何种渠道？如何应对？
5、中东、南美、印巴商人在国际采购中有和特点？通常使用何种渠道？如何应对？
6、澳新、东南亚商人在国际采购中有何特点？通常使用何种渠道？如何应对？
7、各国华裔贸易代表在进行国际采购活动中的特征差异？如何应对？
8、一揽子沟通与分段式沟通策略
二、了解你的潜在客户层级，是获取超值海外订单的必由之路
1、谁是优秀的潜在客户？他们到底在哪里？
2、国际零售集团是如何进行国际采购的？他们关心什么？应该如何与他们沟通？
3、国际品牌采购商的采购模式？应该如何应对品牌采购订单？
4、网络采购巨头，你能把他们忽略？
5、去海外建立终端的时候，你就应该挖掘行业经销商！！
6、永远不要忽略地区经销商，他是你未来超值订单的源泉！！
7、行业与垄断进口商，让你在悲与喜中挣扎！
8、肆意横行的专业进口商，你应该如何应对？
9、进口陈列商，让你欢喜让你忧！！
三、竞争对手的客户，永远是你海外订单的潜力所在
1、如何挖掘竞争对手的客户？
2、针对竞争对手的不同客户，如何与其沟通？
3、如何将意向变成现实的订单？
4、试订单是这样炼出来的？
5、从与竞争对手共舞，到独享竞争对手的客户资源
6、你分析过叛变的竞争对手客户吗？（如何防止客户的再度叛变？）
四、客户的叛变，是海外订单流失的主要根源
1、客户因什么而叛变？
2、客户叛变前的征兆分析？
3、如何发现和应对正在发生的客户叛变？
4、客户叛变后的沟通策略和叛变客户的跟进策略
5、如何防止对手对客户的诱导策略？
6、除了强调品质和价格外，你还能做什么？
五、关注客户之关注，永葆海外订单源源不断
1、不同层级的客户有着不同的关注点（周转速度、物流能力、配额许可、税费规避、价格条件、支付方式等等？）
2、面对采购商，你应关注什么？
3、面对零售商，你应关注什么？
4、面对散户零售商，你应关注什么？
5、如何获取客户的意向？
6、封闭式策略与开放式策略对探求客户关注的影响差异？
7、均匀订单与独立大单对你有何启示？
六、海外客户的超级谈判策略和有效沟通技巧（重点）
1、海外客户关注点的探讨与分析
2、国际商务沟通中所面临的疑难和解决之道
3、客户国别特征对商务谈判影响
4、海外客户的沟通策略
5、案例评析海外客户沟通策略的具体运用
6、与海外客商沟通与谈判的重点
7、探求海外客户的底价策略与议价模型
8、国际商务谈判阶段性渐进策略
9、海外客户跟进策略
10、海外大客户的开发与管理
11、海外大客户的谈判与沟通策略
12、获取超级订单
13、如何探求与应对海外不同层次的客户的跨国采购行为
14、与对手客户沟通与谈判的策略
第二部分 弱势环境下的参展策略
一 弱势环境下的参展规划与展前淮备
1、企业在弱势环境下的的展出目标分析和参展定位
2、弱势环境下的展会客户定位
3、弱势环境下参展应考虑的因素和转会区域选择
4、对于出口商而言，参展与海外观展的优劣比较
5、参展的材料、样品淮备和注意事项
6、名片、DM的设计和淮备
二 弱势环境下的展会客户挖掘与沟通
1、目前海外不同展会的观展客户的观展行为分析与定位
2、弱势环境下的进口商参展行为
3、出口交易会与进口国交易会客户群体分析
4、越来越多的海外经销商参展
5、参展营销技巧
6、海外交易会的特点及参展营销技巧
7、参展中的买方心理透视
8、交易会现场的沟通技巧
9、交易会上与客户谈判和沟通时的问题设计
10、交易会中的沟通进攻策略
11、交易会中的提问技巧和应答策略
三 老客户是如何在交易会上流失的？
1、老客户参展的利弊分析
2、老客户是如何在交易会上流失的
3、如何通过交易会挖掘竞争对手的老客户
4、与对手的老客户在交易会上的沟通策略和语言技巧
5、交易会上的角色扮演
6、参展中的观展心态和如何通过观展获取对手的老客户信息
第四讲 展会的后续工作和展后的客户沟通策略
1、展后工作处理要点
2、交易会的潜在客户的ABC分析
3、与交易会的潜在客户进行沟通的策略
4、交易会后的客户跟单与催单技巧
5、交易会后的对手客户的跟单与催单技巧
第三部分 海外市场的非传统开发与拓展
一 新形势下海外新兴市场拓展的总体战略思想
1.出口市场多元化
2.使用价值扩大化
3.生产加工全球化
4.供应链�局全球化
5.固定资产虚拟化
6.经销渠道终端化
7.分销体系本地化
8.成本控制全球化
9.速度与周转
10.客户终端化
11.长尾客户重于黄金客户
12.攫取海外人才和攫取分销终端
13.电子商务+国际配送
二 海外市场的非传统开发与拓展
1.贴近终端，实现本地化行销
2.国际供应链与样板工厂
3.协议性合理分工，联盟合作
4.做厚客户界面，强调客户终端化
5.打造区域核心，构筑区域专属运营体系
6.产业转移，腾笼换鸟
7.产业链国际化
三 电子商务交易平台+国际配送
1.供应方国际电子交易平台
2.经销方国际电子交易平台
3.第三方国际电子交易平台
4.供应方物流+国际配送
5.经销方物流+国际配送
6.第三方物流+国际配送
7.第四方物流+国际配送
8.面对客户终端化，实现B2C+国际配送
9.面对分销终端化，实现B2B+国际配送
10.面对客户集团化，实现B2A+国际配送
11.面对�购商，实现B2B+国际配送
12.面对经销商，实现B2B+国际配送
13.面对长尾零售客户群，实现B2B+国际配送
四 电子商务模式下的海外客户开发沟通与订单获取
1、哪些产品适合使用电子商务进行客户开发
2、根据商品属性及其不同特点设计企业的电子商务开发策略
3、根据商品属性及其不同特点，选择合适的电子商务管道
4、电子商务的国别特点及对产品海外行销与开发的影响
5、进口商和海外客户的层级分析
6、哪些客户擅长和喜欢使用电子商务进行国际�购或产品进口
7、不同层级的客户在使用电子商务进行国际�购时的差异和特点
8、国别特徵是如何影响客户的电子商务�购行为的
9、针对不同客户层级和特点，设计和选择相应的电子商务开发策略
10、如何有效利用搜索引擎开发海外客户
11、电子商务平台的分类和各自利弊分析
12、电子商务交易平台与搜索引擎的关系
13、电子商务平台与商品属性
14、电子商务平台与客户层级
15、线上交易
16、电子商务平台与企业产品推广
17、事例举证电子商务平台的客户开发过程
18、如何使用电子邮件进行客户初次跟进
19、如何通过有效的跟进将客户的意向变为现实的订单
20、保持与客户沟通的关键
21、完成订单后的客户跟进应注意的问题
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●讲师介绍:陈硕 老师，双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，香港国际
经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一，曾任世界５００
强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿大商务主办，惠尔普(美)上
海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务咨询有限公司
国际贸易首席咨询师，东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口公司总经理，多年
来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地举行了６００多场国际贸易专题讲座，为近百家企
业做过专门内 训或顾 问服务，受到企业和学员的广泛好评，陈先生具有极深厚的理论知识和实践经验
，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特别在处理外贸业务疑难问题方面有独到的见
解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，对国际贸易术语有极精确的理解，同时陈先生
还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交流和分享，每次都令学员意犹未尽，茅塞顿开。
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《出口营销及有效获取、留住订单技巧训练》报名回执表（请传真020-62351156）
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广汽丰田参观考察与精益生产实战培训
《广汽丰田参观考察与精益生产实战培训》
第九期 8月23-25日 三天一晚广州
第十期 9月20-23日 三天一晚广州
"精益生产"是当今世界上最为先进的生产方式，目的是帮助企业通过持续改善，彻
底杜绝企业中的一切浪费现象，从而以最少的投入产生最大的效益，提高企业质量、成
本以及效率方面的综合竞争力。丰田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其
高效率、高品质、高利润的丰田生产管理方式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最
低成本原则来改善生产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业
的楷模。
你将获得如下收益：
1、标杆企业学习，百闻不如一见
2、61秒钟生产一辆汽车，看后大开眼界。
3、让我们亲眼目睹一条流水线上同时生产几种不同款式的汽车，然而不会出差错。
4、真正见识和感受传统生产与精益生产的区别在那里，精益生产的优势在哪里？
5、全球领先的SPS的物流配送系统，如何做到信息流与物流同步？
6、世界顶尖的目视化管理；
7、三位一体的品质体系，拉绳子解决生产现场问题
8、真正见识所谓的拉动式与同步化生产。
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咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
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一、参观企业背景：
广汽丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，由广州汽车集团股份有限公司和丰田
汽车公司各出资50%组建，是广汽集团和丰田汽车携手共赢、共谋发展的重大项目。广
州丰田工厂位于广州南沙区，以建设"丰田全球模范工厂"为目标，秉承丰田数十年汽车
制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，拥有规模宏大的厂区（面积187万�）、
崭新的设备和技术、先进的生产线、完善的智能信息网络．．．．．．这一切已构成广
州丰田独一无二的强大竞争力。广州丰田把JIT应用于公司的整个生产经营过程，实践
丰田管理方式，打造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式的人才。在生产
管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，充分发挥人
与科技完美结合的优势，真正实现对科技的突破。
二、专家介绍：
陈景华老师： 工学硕士、工商管理硕士MBA 生产管理与企业管理资深实务专家，
拥有十八年在世界500强企业高层管理经验。 陈老师早期大学执教，后在企业任职，
先后在大型港资上市公司蚬华电器集团、世界500强美资家电企业惠而浦（Whirlpool），
著名跨国通讯公司诺基亚等公司任职，曾担任生产经理、PMC经理、PE/IE经理、制造总
监、公司厂长、副总、总经理等职务。
陈老师早在92-2002年期间，曾多次委派到日本丰田、松下、三菱、韩国三星、美
国惠而浦、欧洲奔驰等企业参观学习和深造，回国后就在企业内部大力推行精益生产和
IE工程的运用，公司并由此获得巨大的成功。经过十几年的实践、探索与研究，在精益
生产、现场管理和企业运营管理方面，积累了丰富的经验和具有独到的见解。陈老师现
担任北京大学、上海交大、厦门大学、中山大学、华南理工大学MBA、EMBA班特邀讲师
(主讲生产与运作管理),广东省企业发展研究协会资深专家、生产与企业管理首席顾问。
2000年至今陈老师为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了1000多场讲座，授课
人数达到十几万多人次，曾接受过培训的企业一万多家，并为近1000家企业提供过企业
内训和管理咨询服务. 陈先生实践经验丰富，讲授过程列举大量案例，特别强调实用性
和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬。
其中知名企业有：美的家电集团、深圳南太电子、汕头超声电子、东莞飞利浦、步
步高视听电子、日资名幸电子、虹霸电子、深圳中兴康讯电子、天津晶源电子、TCL集
团、欧普照明、中山国际玩具、礼兴塑胶、东海橡塑、统一企业、中集集团、震德机械、
坚士制锁、广东百斯盾服饰、361服饰、跨日鞋业集团、卓越制衣、姿彩手袋、励泰皮
具、互太纺织、陶氏化学、立白集团、曼秀雷敦、丝宝化工集团、美昌表业、格罗西表
业、蒂森电梯、奥迪斯电梯、亚伦集团、奥林巴斯相机、华国光学、大洋电机、龙记集
团、恩梯恩传动系统、万信集团、北电通讯、万宝井汽车零部件、北大方正数码科技、
德赛集团、中电电力、珠海光联、江苏红豆集团、厦华集团、重庆电力、西仪股份、中
海油、西部矿业、广西东亚糠业、台湾�霖食品、曼秀雷敦、丝宝集团、广西柳工、云
天化、鲁西化工、富士康、中科院物理研究院等企业。
咨询项目经验：陈老师在从事咨询行业的十二年中，曾为汽车零配件企业、五金制
品企业、家电和电子企业、玩具与塑胶企业、食品企业、化工企业、印刷企业、钢铁企
业、IT企业等100多家企业提供过全程的咨询项目服务，均获得了良好的效果和得到企
业的一致认同。
出版的主要光碟和书籍有：陈老师是近年来在生产管理和企业管理方面极有影响力
的实战派专家，陈先生将历时十八年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升
华，先后出版了：1、《精益生产实战案例》、《IE七种工具全面运用》、《卓越现场
改善与成本控制》、《生产计划与物料控制》2、《中高层干部核心能力提升训练》、
《打造优秀的一线主管》、《如何管理和引领新一代员工》《从技术走向管理的跨越》、
3、《成功管理与情境领导》、《企业运营的八大症结》、《策划、沟通与执行》等专
著，受到企业界的高度重视并给予了极高的评价。
三、参观与培训时间：8月23-25日 三天一晚广州
9月20-23日 三天一晚广州
精益样版工厂参观 +专家专题培训+学员企业现场诊断
标杆与实战型精益生产学习模式
四、参观与学习费用：（含考察费、专家培训费、资料费、中餐费、税费等）。
1-2人：每人5000元、3-4人：每人4500元
5-8人：每人4200元、9-12人以上：每人4000元
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五、内容与行程安排
学习内容
第一天
7月19日上午上课
引言:
1、当今制造企业面临的问题、困境与压力
2、后危机时代企业如何生存与发展
3、成本优势的巨人却是成本管理上的弱智
警示：微利时代---赚一块钱看别人的脸色 ，省一块钱看自己的角色
第一部分、精益生产之精髓介绍
1.传统生产与精益生产的区别在那里？
2.精益生产的优势在哪里？适合我们企业吗？
3.丰田生产系统模式的精髓是什么?
案例--精益制造系统介绍
4.精益在中国的挑战
第二部分、识别与消除一切浪费、提升效率
1、制造企业的利润困惑
2、价值流：设计流、物质流、信息流
3、识别增值与非增值（CVA & NVA）
真效率与假效率
?个体效率与整体效率
▲常见的八种浪费
▲看不见的隐性浪费
▲如何利用价值流图来寻找浪费
警示：10%的成本降低等于企业增长一倍利润
■案例：价值流程案例分析
下午参观丰田
◆第三部分：精益样版工厂现场考察
参观广汽丰田汽车有限公司
看点:
◆平准化多品种汽车混流拉动式高柔性生产线；
◆全球领先的物流配送体系
◆以人为本的工作环境,三位一体的品质体系；
◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用；
◆世界顶尖的目视化管理；
◆先进的SPS(单台供件)物流模式。
晚上：参观后感想分享
丰田的混流式生产是如何实现的
企业如何做到信息流与物流畅通
丰田生产方式（TPS）两大支柱:JIT、自�化案例详解
Q&A对话交流
第二天：7月20日全天上课:
第四部分：模拟实战演练.
第五部分、精益现场改善意识与思路
1、企业的经营目的，降低成本的重要性
2、成本取决于生产方式
3、精益现场基本改善意识与思路
?1）成本和效率意识
?2）问题和改革意识
?3）工作简化和标准化意识
?4）全局和整体化意识
?5）复杂问题简单化意识
?6）"5现"主义意识
?7）以人为本的意识
第六部分、精益生产的两大支柱（模拟活动）
准时化生产（JIT）
拉动式/同步生产/连续流
1、工厂布局与流动单元设计
2、布局对效率和物流的影响
功能性布局与流程式布局利弊分析
■电子、家电企业生产线布局实例展示与分析
■五金、机加工、机塑胶制品企业生产线布局实例展示与分析
■化工、食品生产企业生产线布局实例展示与分析
■服装、纺织制造企业生产线布局实例展示与分析
3、 生产节拍时间
均衡生产计划和排程
1)生产数量的均衡
2)产品品种的均衡
3)生产排程的均衡
4)生产线平衡
5)实施均衡化步骤
6）培训多技能员工
4、流水线设置（Takt）、柔性生产与U型布局
如何对产品加工流程与工序操作进行改造与优化
■上海某电声公司喇叭生产线流程改造实例
■某电子企业单元U型流水线改造设计
■某五金冲压企业如何对冲压生产线实施流水线改造
5、拉动生产
1)推动系统与拉动系统比较
2)拉动系统的含义及其重要作用
3)拉动式生产的原则、方法
4)价值流（VSM）设计
5)生产计划和物流控制
6)看板系统设计与看板数量
7)实施拉动系统的制约因素
自 动 化
自动停机
Poka-yoke 及其基本原则
异常的处理、问题的发现和解决流程
质量控制的基本工具
案例--精益生产实例视频欣赏
第三天：7月21日全天上课
第七部分、实施精益生产的手段与方法
一）、标准化作业
1、作业标准化的九大功能
2、作业标准化必须建立的七七机制
3、生产条件标准化：生产线、设备、工具、夹具、物料、人员
4、报表、联系表格、信息传递等规范化与标准化
■某家电上市企业生产线作业标准化全程展示
二)标准时间设置与生产线平衡
1、标准工时对产能分析、计划、生产效率的作用与影响
2、测量标准工时如何选取对象、如何测量与计算
3. 评比与宽放的设定原则与影响因素
■中山一家实施计件制的制锁企业，为什么员工在工作分配和工资方面都意见很大
4、预定动作标准时间（PTS）与预定动作测时法(MTO)
5、如何衡量生产线的平衡度与生产效率
6、点效率与整体效率
7、运用ECRS改善手法提升制程平衡率
■东莞某玩具企业通过标准工时运用令生产效率提升30%，平衡度由60%提升到92%。
三）快速换模、换线，与生产线、设备效率评价
1、多种少量下SMED的产生
2、快速换线、换模的四个原则
3、快速换线、换模的实施步骤、工具与方法
4、换线、换模活动过程中的典型浪费分析
■某塑胶制品企业只用了三个月时间将换模时间从2小时降到20分钟
■某电子制品企业导入快速换线机制半年时间将产品转型换线时间缩至3分钟
■某企业换模、换线作业记录表全程展示
5、如何运用TOC破解生产制程瓶颈
6、生产线作业效率、运转效率与综合效率
■某电饭煲企业22条生产线综合效率展示分析
7、设备综合效率（OEE）计算方法
8、生产停线异常分析与改善
9、工装夹具、半自动、全自动在效率改善中的运用
四）、动作经济原则在精益生产中之应用
1、现场研究表明50%的动作是无效的
2、准确识别那些动作是无效的
■�德某�器公司改善操作方法和肢�使用��原�，提升效率30%
■案例分析：生产现场各种常见动作浪费展示与分析
4、ECRS在动作经济中的应用。
五）Poka-Yoke防呆、防错法
1、四大环节对产品品质不良的影响
2、如何从源头消除品质隐患
3、制造过程常见的失误
4、POKA - YOKE 的4种模式
5、防错技术与工具
■案例：机器、流水线、模具、夹具等防错技术与方法展示与分析
第八部分 精益生产推行案例分享
1、案例分享
■通过某汽车零部件加工企业的精益生产推行成功案例，与大家分享精益之成果与改善
过程。
■通过某家电企业的精益生产推行的成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程。
■通过某印刷企业的精益生产推行的成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程。
2、企业推行精益生产的步骤和注意事项
1）不同行业的特点
2）企业推行精益生产的步骤
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咨询报名：
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：
邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
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参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
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付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
第九期 8月23-25日 三天一晚广州
第十期 9月20-23日 三天一晚广州
"精益生产"是当今世界上最为先进的生产方式，目的是帮助企业通过持续改善，彻
底杜绝企业中的一切浪费现象，从而以最少的投入产生最大的效益，提高企业质量、成
本以及效率方面的综合竞争力。丰田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其
高效率、高品质、高利润的丰田生产管理方式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最
低成本原则来改善生产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业
的楷模。
你将获得如下收益：
1、标杆企业学习，百闻不如一见
2、61秒钟生产一辆汽车，看后大开眼界。
3、让我们亲眼目睹一条流水线上同时生产几种不同款式的汽车，然而不会出差错。
4、真正见识和感受传统生产与精益生产的区别在那里，精益生产的优势在哪里？
5、全球领先的SPS的物流配送系统，如何做到信息流与物流同步？
6、世界顶尖的目视化管理；
7、三位一体的品质体系，拉绳子解决生产现场问题
8、真正见识所谓的拉动式与同步化生产。
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咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
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一、参观企业背景：
广汽丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，由广州汽车集团股份有限公司和丰田
汽车公司各出资50%组建，是广汽集团和丰田汽车携手共赢、共谋发展的重大项目。广
州丰田工厂位于广州南沙区，以建设"丰田全球模范工厂"为目标，秉承丰田数十年汽车
制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，拥有规模宏大的厂区（面积187万�）、
崭新的设备和技术、先进的生产线、完善的智能信息网络．．．．．．这一切已构成广
州丰田独一无二的强大竞争力。广州丰田把JIT应用于公司的整个生产经营过程，实践
丰田管理方式，打造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式的人才。在生产
管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，充分发挥人
与科技完美结合的优势，真正实现对科技的突破。
二、专家介绍：
陈景华老师： 工学硕士、工商管理硕士MBA 生产管理与企业管理资深实务专家，
拥有十八年在世界500强企业高层管理经验。 陈老师早期大学执教，后在企业任职，
先后在大型港资上市公司蚬华电器集团、世界500强美资家电企业惠而浦（Whirlpool），
著名跨国通讯公司诺基亚等公司任职，曾担任生产经理、PMC经理、PE/IE经理、制造总
监、公司厂长、副总、总经理等职务。
陈老师早在92-2002年期间，曾多次委派到日本丰田、松下、三菱、韩国三星、美
国惠而浦、欧洲奔驰等企业参观学习和深造，回国后就在企业内部大力推行精益生产和
IE工程的运用，公司并由此获得巨大的成功。经过十几年的实践、探索与研究，在精益
生产、现场管理和企业运营管理方面，积累了丰富的经验和具有独到的见解。陈老师现
担任北京大学、上海交大、厦门大学、中山大学、华南理工大学MBA、EMBA班特邀讲师
(主讲生产与运作管理),广东省企业发展研究协会资深专家、生产与企业管理首席顾问。
2000年至今陈老师为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了1000多场讲座，授课
人数达到十几万多人次，曾接受过培训的企业一万多家，并为近1000家企业提供过企业
内训和管理咨询服务. 陈先生实践经验丰富，讲授过程列举大量案例，特别强调实用性
和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬。
其中知名企业有：美的家电集团、深圳南太电子、汕头超声电子、东莞飞利浦、步
步高视听电子、日资名幸电子、虹霸电子、深圳中兴康讯电子、天津晶源电子、TCL集
团、欧普照明、中山国际玩具、礼兴塑胶、东海橡塑、统一企业、中集集团、震德机械、
坚士制锁、广东百斯盾服饰、361服饰、跨日鞋业集团、卓越制衣、姿彩手袋、励泰皮
具、互太纺织、陶氏化学、立白集团、曼秀雷敦、丝宝化工集团、美昌表业、格罗西表
业、蒂森电梯、奥迪斯电梯、亚伦集团、奥林巴斯相机、华国光学、大洋电机、龙记集
团、恩梯恩传动系统、万信集团、北电通讯、万宝井汽车零部件、北大方正数码科技、
德赛集团、中电电力、珠海光联、江苏红豆集团、厦华集团、重庆电力、西仪股份、中
海油、西部矿业、广西东亚糠业、台湾�霖食品、曼秀雷敦、丝宝集团、广西柳工、云
天化、鲁西化工、富士康、中科院物理研究院等企业。
咨询项目经验：陈老师在从事咨询行业的十二年中，曾为汽车零配件企业、五金制
品企业、家电和电子企业、玩具与塑胶企业、食品企业、化工企业、印刷企业、钢铁企
业、IT企业等100多家企业提供过全程的咨询项目服务，均获得了良好的效果和得到企
业的一致认同。
出版的主要光碟和书籍有：陈老师是近年来在生产管理和企业管理方面极有影响力
的实战派专家，陈先生将历时十八年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升
华，先后出版了：1、《精益生产实战案例》、《IE七种工具全面运用》、《卓越现场
改善与成本控制》、《生产计划与物料控制》2、《中高层干部核心能力提升训练》、
《打造优秀的一线主管》、《如何管理和引领新一代员工》《从技术走向管理的跨越》、
3、《成功管理与情境领导》、《企业运营的八大症结》、《策划、沟通与执行》等专
著，受到企业界的高度重视并给予了极高的评价。
三、参观与培训时间：8月23-25日 三天一晚广州
9月20-23日 三天一晚广州
精益样版工厂参观 +专家专题培训+学员企业现场诊断
标杆与实战型精益生产学习模式
四、参观与学习费用：（含考察费、专家培训费、资料费、中餐费、税费等）。
1-2人：每人5000元、3-4人：每人4500元
5-8人：每人4200元、9-12人以上：每人4000元
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五、内容与行程安排
学习内容
第一天
7月19日上午上课
引言:
1、当今制造企业面临的问题、困境与压力
2、后危机时代企业如何生存与发展
3、成本优势的巨人却是成本管理上的弱智
警示：微利时代---赚一块钱看别人的脸色 ，省一块钱看自己的角色
第一部分、精益生产之精髓介绍
1.传统生产与精益生产的区别在那里？
2.精益生产的优势在哪里？适合我们企业吗？
3.丰田生产系统模式的精髓是什么?
案例--精益制造系统介绍
4.精益在中国的挑战
第二部分、识别与消除一切浪费、提升效率
1、制造企业的利润困惑
2、价值流：设计流、物质流、信息流
3、识别增值与非增值（CVA & NVA）
真效率与假效率
?个体效率与整体效率
▲常见的八种浪费
▲看不见的隐性浪费
▲如何利用价值流图来寻找浪费
警示：10%的成本降低等于企业增长一倍利润
■案例：价值流程案例分析
下午参观丰田
◆第三部分：精益样版工厂现场考察
参观广汽丰田汽车有限公司
看点:
◆平准化多品种汽车混流拉动式高柔性生产线；
◆全球领先的物流配送体系
◆以人为本的工作环境,三位一体的品质体系；
◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用；
◆世界顶尖的目视化管理；
◆先进的SPS(单台供件)物流模式。
晚上：参观后感想分享
丰田的混流式生产是如何实现的
企业如何做到信息流与物流畅通
丰田生产方式（TPS）两大支柱:JIT、自�化案例详解
Q&A对话交流
第二天：7月20日全天上课:
第四部分：模拟实战演练.
第五部分、精益现场改善意识与思路
1、企业的经营目的，降低成本的重要性
2、成本取决于生产方式
3、精益现场基本改善意识与思路
?1）成本和效率意识
?2）问题和改革意识
?3）工作简化和标准化意识
?4）全局和整体化意识
?5）复杂问题简单化意识
?6）"5现"主义意识
?7）以人为本的意识
第六部分、精益生产的两大支柱（模拟活动）
准时化生产（JIT）
拉动式/同步生产/连续流
1、工厂布局与流动单元设计
2、布局对效率和物流的影响
功能性布局与流程式布局利弊分析
■电子、家电企业生产线布局实例展示与分析
■五金、机加工、机塑胶制品企业生产线布局实例展示与分析
■化工、食品生产企业生产线布局实例展示与分析
■服装、纺织制造企业生产线布局实例展示与分析
3、 生产节拍时间
均衡生产计划和排程
1)生产数量的均衡
2)产品品种的均衡
3)生产排程的均衡
4)生产线平衡
5)实施均衡化步骤
6）培训多技能员工
4、流水线设置（Takt）、柔性生产与U型布局
如何对产品加工流程与工序操作进行改造与优化
■上海某电声公司喇叭生产线流程改造实例
■某电子企业单元U型流水线改造设计
■某五金冲压企业如何对冲压生产线实施流水线改造
5、拉动生产
1)推动系统与拉动系统比较
2)拉动系统的含义及其重要作用
3)拉动式生产的原则、方法
4)价值流（VSM）设计
5)生产计划和物流控制
6)看板系统设计与看板数量
7)实施拉动系统的制约因素
自 动 化
自动停机
Poka-yoke 及其基本原则
异常的处理、问题的发现和解决流程
质量控制的基本工具
案例--精益生产实例视频欣赏
第三天：7月21日全天上课
第七部分、实施精益生产的手段与方法
一）、标准化作业
1、作业标准化的九大功能
2、作业标准化必须建立的七七机制
3、生产条件标准化：生产线、设备、工具、夹具、物料、人员
4、报表、联系表格、信息传递等规范化与标准化
■某家电上市企业生产线作业标准化全程展示
二)标准时间设置与生产线平衡
1、标准工时对产能分析、计划、生产效率的作用与影响
2、测量标准工时如何选取对象、如何测量与计算
3. 评比与宽放的设定原则与影响因素
■中山一家实施计件制的制锁企业，为什么员工在工作分配和工资方面都意见很大
4、预定动作标准时间（PTS）与预定动作测时法(MTO)
5、如何衡量生产线的平衡度与生产效率
6、点效率与整体效率
7、运用ECRS改善手法提升制程平衡率
■东莞某玩具企业通过标准工时运用令生产效率提升30%，平衡度由60%提升到92%。
三）快速换模、换线，与生产线、设备效率评价
1、多种少量下SMED的产生
2、快速换线、换模的四个原则
3、快速换线、换模的实施步骤、工具与方法
4、换线、换模活动过程中的典型浪费分析
■某塑胶制品企业只用了三个月时间将换模时间从2小时降到20分钟
■某电子制品企业导入快速换线机制半年时间将产品转型换线时间缩至3分钟
■某企业换模、换线作业记录表全程展示
5、如何运用TOC破解生产制程瓶颈
6、生产线作业效率、运转效率与综合效率
■某电饭煲企业22条生产线综合效率展示分析
7、设备综合效率（OEE）计算方法
8、生产停线异常分析与改善
9、工装夹具、半自动、全自动在效率改善中的运用
四）、动作经济原则在精益生产中之应用
1、现场研究表明50%的动作是无效的
2、准确识别那些动作是无效的
■�德某�器公司改善操作方法和肢�使用��原�，提升效率30%
■案例分析：生产现场各种常见动作浪费展示与分析
4、ECRS在动作经济中的应用。
五）Poka-Yoke防呆、防错法
1、四大环节对产品品质不良的影响
2、如何从源头消除品质隐患
3、制造过程常见的失误
4、POKA - YOKE 的4种模式
5、防错技术与工具
■案例：机器、流水线、模具、夹具等防错技术与方法展示与分析
第八部分 精益生产推行案例分享
1、案例分享
■通过某汽车零部件加工企业的精益生产推行成功案例，与大家分享精益之成果与改善
过程。
■通过某家电企业的精益生产推行的成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程。
■通过某印刷企业的精益生产推行的成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程。
2、企业推行精益生产的步骤和注意事项
1）不同行业的特点
2）企业推行精益生产的步骤
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咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：
邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
martes, 31 de diciembre de 2002
从技术走向管理
从技术走向管理
【时间地点】2014年6月23-24日北京 6月26-27日上海 6月30-7月1日深圳
【培训费用】4300元/两天 *买一赠一,单独一人收费2800元。不再打折*
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
【主办单位】研 发
咨询报名：
电话：400-088-5851 QICQ：1652634465
退订邮件请发送至：1652634465@qq.com(请注明:删除邮箱)
温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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■课程背景
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层
主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位
的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差
错；
7. ……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体
目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专
业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、
要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
■课程特色
内容价值定位��课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企
业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理
体系。
实操性和互动性��培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深
学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性��研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理
及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
■参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/
产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、
走上管理岗位的技术人员等
■培训收益
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理
清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、
发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、
组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例…
…），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很
好实践
■课程内容
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是
层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而
且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造
性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排
不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底
属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状
况）详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中
总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与
对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反
馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如
何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以
接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的
培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资
格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的
正式培养机制――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、
敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、
薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
◇授课讲师 Giles 研发管理领域品牌资深顾问 PDMA（美国产品开发
管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理
特聘教授
■专业背景
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理
的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程
师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发
，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发
项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心
主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项
目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的
全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批
核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其
母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建
设在研发的推进和落地工作。
■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些
企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提
升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)最大专业打印机供应商北洋电气
2)夏新移动
3)信利国际有限公司
4)国内系统集成行业第二名（华胜天成）
5)中电集团第七研究所
6)TCL家庭网络事业部
7)苏州科达
8)国内最大的网络安全厂商天融信……
■研发管理培训经验
曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方
正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、
威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强
信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利
国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠
捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中
国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、
虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫
诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、
穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶
软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、
中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯
、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信
测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自
、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、
好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿
盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微
电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团
第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北
京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰
、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、
烟台万华、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研发管理
培训。其中部分公司邀请讲课多次。
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咨询报名：
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我单位共____人确定报名参加 2014年___月____日在_____举办的
课题：
报名邮件请发送至：1652634465@qq.com
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后E-mail我司，为确保您报名无误，请再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
【时间地点】2014年6月23-24日北京 6月26-27日上海 6月30-7月1日深圳
【培训费用】4300元/两天 *买一赠一,单独一人收费2800元。不再打折*
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
【培训方式】案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
【主办单位】研 发
咨询报名：
电话：400-088-5851 QICQ：1652634465
退订邮件请发送至：1652634465@qq.com(请注明:删除邮箱)
温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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■课程背景
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层
主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位
的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差
错；
7. ……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体
目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专
业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、
要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
■课程特色
内容价值定位��课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企
业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理
体系。
实操性和互动性��培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深
学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性��研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理
及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
■参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/
产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、
走上管理岗位的技术人员等
■培训收益
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理
清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、
发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、
组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例…
…），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很
好实践
■课程内容
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是
层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而
且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造
性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排
不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底
属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状
况）详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中
总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与
对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反
馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如
何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以
接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的
培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资
格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的
正式培养机制――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、
敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、
薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
◇授课讲师 Giles 研发管理领域品牌资深顾问 PDMA（美国产品开发
管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 清华大学研发管理
特聘教授
■专业背景
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理
的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程
师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发
，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发
项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心
主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项
目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的
全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批
核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其
母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建
设在研发的推进和落地工作。
■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些
企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提
升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)最大专业打印机供应商北洋电气
2)夏新移动
3)信利国际有限公司
4)国内系统集成行业第二名（华胜天成）
5)中电集团第七研究所
6)TCL家庭网络事业部
7)苏州科达
8)国内最大的网络安全厂商天融信……
■研发管理培训经验
曾为AO史密斯、海尔、TCL、美的、夏新、康佳、海信、创维、北大方
正、格力电器、步步高、彩虹集团、苏泊尔、成都索贝、云环电子、
威创科技、卓立电气、老板电器、南太集团、海洋王、航盛电子、华强
信息、华阳多媒体、广东威特、信华精机、研祥智能、聚光科技、信利
国际有限公司、北洋电气、CNNIC（中国互联网信息中心）、朗科、冠
捷电子、江苏富士通、格林威尔、信威通讯、中国电信北京研究院、中
国普天公司、福建敏讯、无限立通、瑞斯康达、全亚通讯、广州京信、
虹信科技、国人通讯、杰赛科技、冠日通讯、星网锐捷、实达网络、鑫
诺电子、神州数码、同洲电子、九洲信息科技、赛科世纪、四达时代、
穗彩科技、龙江风采、东进电子、威科姆电子、网易、华友世纪、金蝶
软件、东软软件、高阳金信、杭州虹软、中国工商银行软件开发中心、
中国银联、雁联、广联达软件、方正春元、灵图、科银京成、广州安凯
、广州从兴、广州宏达信、青岛英派斯、浙大中控、上海精伦、中创信
测、雄韬电源、核达中远通、斯比泰、山特电子、深圳南瑞、国电南自
、上海思源、上海海得、迈瑞医疗、和佳医疗、中集集团、众友科技、
好易通科技、乐凯集团、金东纸业、徐工集团、同洲电子、天融信、绿
盟科技、北方微电子、珠海炬力、上海展讯、威盛电子、天綦、天马微
电子、武汉电信器件公司、中电华大、中电集团第7研究所、中电集团
第43研究所、中电集团第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北
京圣非凡、潍柴动力、上汽通用五菱、长安汽车、新粤交通、威海广泰
、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、顺德震德、鹰牌控股、
烟台万华、先声药业等300多家企业和研究机构提供了专业的研发管理
培训。其中部分公司邀请讲课多次。
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咨询报名：
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联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
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付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后E-mail我司，为确保您报名无误，请再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
成功的产品经理
成功的产品经理
intersemanal.webmaster@blogger.com
2015年时间安排
5月21-22日北京 5月28-29日上海 5月25-26日深圳
6月25-26日北京 6月22-23日上海 6月29-30日深圳
7月27-28日北京 7月23-24日上海 7月20-21日深圳
11月30-12月1日北京 11月26-27日上海 11月23-24日深圳
12月24-25日北京 12月21-22日上海 12月28-29日深圳
4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元。不再打折* （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2015@126.com退信）
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1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
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曾学明，
专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶
尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－
2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发
管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、
组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
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一、案例分析：成长的烦恼
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择
1）产品全生命周期的管理
2）产品策划
3）产品开发
4）产品运营
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）产品运营管理
6）产品运作支撑体系
7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1.产品经理如何作好市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)实例讲解：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.产品路标规划
1)路标规划的输出
2)产品路标规划过程
a)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b)产品平台的形成过程
c)产品版本管理V/R/M
d)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e)制定产品开发任务书
3)实例讲解：产品路标规划流程模板
4)实例讲解：产品路标规划报告模板
5)实例讲解：产品开发任务书模板
4.产品路标规划决策与立项评审
1)决策机制
2)决策标准
5.实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6.演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1.产品需求的主要内容
2.市场需求的收集
1）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）需求收集需要注意的问题
3）需求收集的十四种方法
Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4）实例讲解：原始需求模板
3.市场需求分析
1)客户$APPEALS模型
a)价格、可获得性、性能、包装
b)易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3)客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4)与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5)基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6)市场需求规格书的形成
7)实例讲解：市场需求管理流程与模板
4.整合产品需求
1）市场需求
2）内部需求（DFX）
3）需求合理化（冲突矩阵）
4）实例讲解：产品需求模板
5.产品需求跟踪
1）产品需求如何转化为设计需求？
2）跟踪开发过程中需求的实现情况
3）持续跟踪市场需求的变化
4）需求变更控制
6.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1）产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2）产品开发的投资与研发费用的管理
3）研发项目的敏感性分析
4）案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
6）实例讲解：某案例公司新产品上市流程
4.新产品上市的支撑体系
1）产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9）实例讲解：新产品上市计划模板
5.演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
intersemanal.webmaster@blogger.com
2015年时间安排
5月21-22日北京 5月28-29日上海 5月25-26日深圳
6月25-26日北京 6月22-23日上海 6月29-30日深圳
7月27-28日北京 7月23-24日上海 7月20-21日深圳
11月30-12月1日北京 11月26-27日上海 11月23-24日深圳
12月24-25日北京 12月21-22日上海 12月28-29日深圳
4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元。不再打折* （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2015@126.com退信）
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1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
----------------------------------------------------------------------------------
曾学明，
专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶
尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－
2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发
管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、
组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
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一、案例分析：成长的烦恼
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择
1）产品全生命周期的管理
2）产品策划
3）产品开发
4）产品运营
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）产品运营管理
6）产品运作支撑体系
7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1.产品经理如何作好市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)实例讲解：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.产品路标规划
1)路标规划的输出
2)产品路标规划过程
a)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b)产品平台的形成过程
c)产品版本管理V/R/M
d)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e)制定产品开发任务书
3)实例讲解：产品路标规划流程模板
4)实例讲解：产品路标规划报告模板
5)实例讲解：产品开发任务书模板
4.产品路标规划决策与立项评审
1)决策机制
2)决策标准
5.实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6.演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1.产品需求的主要内容
2.市场需求的收集
1）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）需求收集需要注意的问题
3）需求收集的十四种方法
Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4）实例讲解：原始需求模板
3.市场需求分析
1)客户$APPEALS模型
a)价格、可获得性、性能、包装
b)易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3)客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4)与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5)基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6)市场需求规格书的形成
7)实例讲解：市场需求管理流程与模板
4.整合产品需求
1）市场需求
2）内部需求（DFX）
3）需求合理化（冲突矩阵）
4）实例讲解：产品需求模板
5.产品需求跟踪
1）产品需求如何转化为设计需求？
2）跟踪开发过程中需求的实现情况
3）持续跟踪市场需求的变化
4）需求变更控制
6.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1）产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2）产品开发的投资与研发费用的管理
3）研发项目的敏感性分析
4）案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
6）实例讲解：某案例公司新产品上市流程
4.新产品上市的支撑体系
1）产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9）实例讲解：新产品上市计划模板
5.演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
企业股权激励实战
企业股权激励实战――留驻、吸引和激励核心人才
intersemanal.webmaster@blogger.com
时间地点：2015年6月27-28日上海
时间地点：2015年7月10-11日深圳
对象：企业总裁、董事长、总经理、决策者、人力资源总监、财务总监中高层管理人员
费用：5800元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费等）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2015@126.com退信）
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
尊敬的企业家---您是否正被以下问题所困扰：
---为什么同是家族企业的微软、沃尔玛、丰田成为"巨无霸"，而我们的众多企业却总是难以做大？！
---为什么您的企业人才流失严重，"另立山头"现象屡次发生？！
---为什么企业在做大的过程中问题层出不穷，老板累得心力交瘁？！
---为什么亲自管理的部门效力高，下属经营的部门总是管不好？！
---为什么相当多的员工干活总是出工不出力？！
--- 为什么有的企业上下同心，有的企业却人心涣散？
---为什么有的企业顺风顺水，有的企业却危机四伏？
---为什么有的企业花重金培养员工，却成了竞争对手培养人才的黄埔军校？
---为什么有些企业老总天天喝茶钓鱼，员工却仍在自觉有序工作？
---为什么公司下达任务时员工总是讨价还价？
---为什么公司引进的新人总被"老油条"同化？
当今企业家必备素质――股权的灵活掌控与巧妙运用
◇如何让年轻员工有归属感？
◇如何让老员工传邦接代？
◇如何平衡新老员工，解决企业元老退出难题？
◇如何让核心员工与企业同心同德？
◇如何让公司高管与你不离不去？
◇如何合理设计股权激励方案？
◇如何能让激励达到长期有效？
◇如何优化企业股权？
◇如何让员工自觉自发工作，营造积极主动的企业氛围？
◇如何激发员工潜能，将内部人力资本价值发挥到极致？
◇如何凝聚核心团队，提高企业核心竞争力？
◇如何稳定企业高管与关键人才，实现利益共享与风险共担？
◇如何吸引并顺利引进外部优秀人才，增强团队实力？
◇如何在股权被稀释的同时保持控制权和经营权的统一？
◇如何既保持企业股权激励的功能发挥,又能将其操作与法律风险控制到一个防火墙内？
目前，中国90%的企业家已经知道股权激励可以同时解决以上所有问题，但在企业中实施股权激励的企业家不到20%，
因为99%的企业家都存在一个最大的顾虑和担忧――企业的控制权！无论是炒的沸沸扬扬的黄光裕与陈晓的国美之争，
还是土豆网创始人婚变导致上市梦破灭，都是企业家们真真切切的前车之鉴！哪个企业家愿意将苦心经营的成果白白
拱手相让？哪个企业家愿意让自己的家务事牵连企业命运？哪个企业家不希望把企业做成第二个"长江实业"或"复
星集团"，却依然牢牢掌握控制权？哪个企业家不希望基业长青，世代延续企业的生命？……
中国企业"股权激励"领域的实战权威专家何志聪先生传授让股权"收放自如"的秘诀！指导、辅导企业建立最适合自
身企业的股权激励方案！
为您的企业打造"金手铐",有效留住核心人才,增强企业凝聚力；
为您的企业打造"金色降落伞"，圆满解决元老退出各大难题......
为您的企业打造"金钥匙"，彻底激发员工潜能，加速企业实现目标，发展壮大。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
资_深_股_权_激_励_实_战_专_家_何_志_聪
股权激励实战专家何志聪：从业经历10多年，一直致力于人力资源管理、股权激励、金融创新等方面的研究，拥有丰富的
项目咨询和运作经验。擅长讲授人力资源与资本运作各模块的课程，尤其是股权激励课程，平均培训满意度高达95%以上，
多次参与证监会和国资委有关薪酬分配、股权激励、企业改制等政策的草拟和修订工作。《新财富》、《董事会》、
《第一财经》、《每日经济新闻》等多家财经媒体的常年顾问。
曾主持东风汽车、徐工机械、招商银行、青岛海尔、江西铜业、中投证券（原南方证券）、胜利油田、安泰科技、探路者、
神州泰岳等多家知名企业薪酬管理与股权激励项目；曾主持国务院国资委分配局、中国证监会上市部、江西省国资委、湖
北省武汉市东湖经济开发区等多个中长期激励课题研究。实实在在解决了企业股权激励难题。特别是中国创业板市场上，
第一个创业板上市公司的股权激励方案――"探路者"，就是何志聪先生主持设计的。
导师授课风格：理论联系实际、深入浅出；实操性极强，有实例、有工具，学能致用；风趣幽默、注重互动、鼓励参与
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
◆模块一：理论篇
"以人为本"的公司治理
股权激励本质：投资股与激励股
人力资源的管理工具
股权激励失败案例及所带来的负面效应：
---激励过度与激励不足
---员工成为真正的股东
---业绩下滑员工收入上涨
---激励一部分人打击了另外一大部分人
行业、发展阶段、人才特征、薪酬体系下的激励模式构建
---竞争性行业与传统制造业激励方式的区别
---现金或者股权，企业不同发展阶段，方式不一
---可替代性员工
---与薪酬体系的匹配，选择激励方式
◆模块二：实务篇：股权激励操作
1、荣正模型（Realize Model）
---短期激励：月度
---中期激励：年度
---长期激励：三～五年以上
股权激励与一般薪酬收入的区别及关系
2、基本原则
---内部公平性
---外部竞争性
---结构完整性
---考核科学性 股权激励的本质是人力资源的落地工具
3、"股权"之"权"内涵
---基本权益：
---占有权
---收益权
---衍生权益：
---管理权
---处置权
最核心的权限是什么，避免掉入法律陷阱
4、具体方式
---实股
---虚拟股份（分红权、虚拟股票、增值权）
---期权（认股权）
---奖励基金（延期支付、周期计量、兑现方式）
---福利性――>激励性――>控制权转移
不同激励方式的选用
巧妇难为无米之炊
5、股权激励的作用
---基本作用：
---改善公司治理，长期激励机制，减少代理成本，调节收入分配……
---衍生作用
---提高外部投资者信心
---促进新老交替
---保护企业家
◆模块三：股权激励操作方法篇
1、实施股权激励计划的四个要素
---■人:"重在人力资本投资"
---对"岗"还是对"人"?
---从精英到员工,多大范围股权激励才合适？
---工作性质与股权激励：高管,核心技术人员,还是营销骨干？
---股权激励留人的核心在哪里？
---■价:"人力资本可计量"
---如何给企业合理估值定价？
---如何给人员合理估值定价？
---技术管理要素如何合理入股？
---如何合理设计激励杠杆？
思考1：内部市场价格VS 外部评估价格？
思考2：市盈率
---■量:"过犹不及,与时俱进"
---你的蛋糕有多大？
---从1%到10%
---六十年后看你的企业
思考：如何合理分配股份,期权额度和数量？既不缺乏激励力度,又避免过度激励,稀释股权。股权激励的相对数论。
---时:"嵌套与循环"
---生命周期vs行业特点
---股权激励的长周期与短周期
---延期支付与股权激励
2、实施股权激励计划的两个来源
---股份来源问题
---资金来源问题 思考：股权激励绑架股东说
3、退出机制
---回到原点
---老有所养
---离职成本
4、持股载体
---自然人与持股公司：约束性的极致
思考：公司上市最可能破坏激励体系
5、财务与税收
---财务公开的处理方式
---企业所得税
---个人所得税
6、股权激励的双重特征
---人力资源的激励与约束――企业内部管理机制创新
---产权多元化和建立有效均衡的公司治理结构――企业外部产权创新
7、实施股权激励的原则
---度身定制
---多层次
---公正、中立
---战略性与全面性
---企业战略角度
---人力资源角度
---财务角度
---法律政策角度
◆模块四：股权激励实践及案例篇
1、非上市公司股权激励：创业型股权激励、竞争性行业股权激励、传统行业股权激励等
2、拟上市公司股权激励：法律、财务要求
3、A股上市公司股权激励
intersemanal.webmaster@blogger.com
时间地点：2015年6月27-28日上海
时间地点：2015年7月10-11日深圳
对象：企业总裁、董事长、总经理、决策者、人力资源总监、财务总监中高层管理人员
费用：5800元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费等）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2015@126.com退信）
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尊敬的企业家---您是否正被以下问题所困扰：
---为什么同是家族企业的微软、沃尔玛、丰田成为"巨无霸"，而我们的众多企业却总是难以做大？！
---为什么您的企业人才流失严重，"另立山头"现象屡次发生？！
---为什么企业在做大的过程中问题层出不穷，老板累得心力交瘁？！
---为什么亲自管理的部门效力高，下属经营的部门总是管不好？！
---为什么相当多的员工干活总是出工不出力？！
--- 为什么有的企业上下同心，有的企业却人心涣散？
---为什么有的企业顺风顺水，有的企业却危机四伏？
---为什么有的企业花重金培养员工，却成了竞争对手培养人才的黄埔军校？
---为什么有些企业老总天天喝茶钓鱼，员工却仍在自觉有序工作？
---为什么公司下达任务时员工总是讨价还价？
---为什么公司引进的新人总被"老油条"同化？
当今企业家必备素质――股权的灵活掌控与巧妙运用
◇如何让年轻员工有归属感？
◇如何让老员工传邦接代？
◇如何平衡新老员工，解决企业元老退出难题？
◇如何让核心员工与企业同心同德？
◇如何让公司高管与你不离不去？
◇如何合理设计股权激励方案？
◇如何能让激励达到长期有效？
◇如何优化企业股权？
◇如何让员工自觉自发工作，营造积极主动的企业氛围？
◇如何激发员工潜能，将内部人力资本价值发挥到极致？
◇如何凝聚核心团队，提高企业核心竞争力？
◇如何稳定企业高管与关键人才，实现利益共享与风险共担？
◇如何吸引并顺利引进外部优秀人才，增强团队实力？
◇如何在股权被稀释的同时保持控制权和经营权的统一？
◇如何既保持企业股权激励的功能发挥,又能将其操作与法律风险控制到一个防火墙内？
目前，中国90%的企业家已经知道股权激励可以同时解决以上所有问题，但在企业中实施股权激励的企业家不到20%，
因为99%的企业家都存在一个最大的顾虑和担忧――企业的控制权！无论是炒的沸沸扬扬的黄光裕与陈晓的国美之争，
还是土豆网创始人婚变导致上市梦破灭，都是企业家们真真切切的前车之鉴！哪个企业家愿意将苦心经营的成果白白
拱手相让？哪个企业家愿意让自己的家务事牵连企业命运？哪个企业家不希望把企业做成第二个"长江实业"或"复
星集团"，却依然牢牢掌握控制权？哪个企业家不希望基业长青，世代延续企业的生命？……
中国企业"股权激励"领域的实战权威专家何志聪先生传授让股权"收放自如"的秘诀！指导、辅导企业建立最适合自
身企业的股权激励方案！
为您的企业打造"金手铐",有效留住核心人才,增强企业凝聚力；
为您的企业打造"金色降落伞"，圆满解决元老退出各大难题......
为您的企业打造"金钥匙"，彻底激发员工潜能，加速企业实现目标，发展壮大。
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资_深_股_权_激_励_实_战_专_家_何_志_聪
股权激励实战专家何志聪：从业经历10多年，一直致力于人力资源管理、股权激励、金融创新等方面的研究，拥有丰富的
项目咨询和运作经验。擅长讲授人力资源与资本运作各模块的课程，尤其是股权激励课程，平均培训满意度高达95%以上，
多次参与证监会和国资委有关薪酬分配、股权激励、企业改制等政策的草拟和修订工作。《新财富》、《董事会》、
《第一财经》、《每日经济新闻》等多家财经媒体的常年顾问。
曾主持东风汽车、徐工机械、招商银行、青岛海尔、江西铜业、中投证券（原南方证券）、胜利油田、安泰科技、探路者、
神州泰岳等多家知名企业薪酬管理与股权激励项目；曾主持国务院国资委分配局、中国证监会上市部、江西省国资委、湖
北省武汉市东湖经济开发区等多个中长期激励课题研究。实实在在解决了企业股权激励难题。特别是中国创业板市场上，
第一个创业板上市公司的股权激励方案――"探路者"，就是何志聪先生主持设计的。
导师授课风格：理论联系实际、深入浅出；实操性极强，有实例、有工具，学能致用；风趣幽默、注重互动、鼓励参与
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◆模块一：理论篇
"以人为本"的公司治理
股权激励本质：投资股与激励股
人力资源的管理工具
股权激励失败案例及所带来的负面效应：
---激励过度与激励不足
---员工成为真正的股东
---业绩下滑员工收入上涨
---激励一部分人打击了另外一大部分人
行业、发展阶段、人才特征、薪酬体系下的激励模式构建
---竞争性行业与传统制造业激励方式的区别
---现金或者股权，企业不同发展阶段，方式不一
---可替代性员工
---与薪酬体系的匹配，选择激励方式
◆模块二：实务篇：股权激励操作
1、荣正模型（Realize Model）
---短期激励：月度
---中期激励：年度
---长期激励：三～五年以上
股权激励与一般薪酬收入的区别及关系
2、基本原则
---内部公平性
---外部竞争性
---结构完整性
---考核科学性 股权激励的本质是人力资源的落地工具
3、"股权"之"权"内涵
---基本权益：
---占有权
---收益权
---衍生权益：
---管理权
---处置权
最核心的权限是什么，避免掉入法律陷阱
4、具体方式
---实股
---虚拟股份（分红权、虚拟股票、增值权）
---期权（认股权）
---奖励基金（延期支付、周期计量、兑现方式）
---福利性――>激励性――>控制权转移
不同激励方式的选用
巧妇难为无米之炊
5、股权激励的作用
---基本作用：
---改善公司治理，长期激励机制，减少代理成本，调节收入分配……
---衍生作用
---提高外部投资者信心
---促进新老交替
---保护企业家
◆模块三：股权激励操作方法篇
1、实施股权激励计划的四个要素
---■人:"重在人力资本投资"
---对"岗"还是对"人"?
---从精英到员工,多大范围股权激励才合适？
---工作性质与股权激励：高管,核心技术人员,还是营销骨干？
---股权激励留人的核心在哪里？
---■价:"人力资本可计量"
---如何给企业合理估值定价？
---如何给人员合理估值定价？
---技术管理要素如何合理入股？
---如何合理设计激励杠杆？
思考1：内部市场价格VS 外部评估价格？
思考2：市盈率
---■量:"过犹不及,与时俱进"
---你的蛋糕有多大？
---从1%到10%
---六十年后看你的企业
思考：如何合理分配股份,期权额度和数量？既不缺乏激励力度,又避免过度激励,稀释股权。股权激励的相对数论。
---时:"嵌套与循环"
---生命周期vs行业特点
---股权激励的长周期与短周期
---延期支付与股权激励
2、实施股权激励计划的两个来源
---股份来源问题
---资金来源问题 思考：股权激励绑架股东说
3、退出机制
---回到原点
---老有所养
---离职成本
4、持股载体
---自然人与持股公司：约束性的极致
思考：公司上市最可能破坏激励体系
5、财务与税收
---财务公开的处理方式
---企业所得税
---个人所得税
6、股权激励的双重特征
---人力资源的激励与约束――企业内部管理机制创新
---产权多元化和建立有效均衡的公司治理结构――企业外部产权创新
7、实施股权激励的原则
---度身定制
---多层次
---公正、中立
---战略性与全面性
---企业战略角度
---人力资源角度
---财务角度
---法律政策角度
◆模块四：股权激励实践及案例篇
1、非上市公司股权激励：创业型股权激励、竞争性行业股权激励、传统行业股权激励等
2、拟上市公司股权激励：法律、财务要求
3、A股上市公司股权激励
郎咸平经济长冬预测专场
郎咸平经济长冬2013预测专场
2013关键之年来临前，我们必须听的一门课程
拨开乱象，直击真相，把握趋势：大选之年，大国冲突，世界政经动荡格局未定，中
国企业何去何从？十八大后的首堂必听课！
我们将向何处去？经济长冬来临！世界大势：全球衰退、欧元危机、大国冲突！中国
战略：民族复兴、人民币有望成就"亚币"、变革在即！企业大计：危机来临、顺之者
昌、逆之者亡！
权威引领：郎咸平十八大首次唯一系统揭秘2013！（会后仅一场）
如果一年只听郎咸平一次课程，那么就是岁末年初的专场
博弈2013何去何从-郎咸平2013预测专场<<2012年12月15日上海>> 主讲：郎咸平
学习费用：贵宾席：5800元/人。嘉宾席：4800元/人
【贵宾席嘉宾可与郎教授合影留念，并获得郎教授签名书籍一本。报名费含午餐费、
资料费、场地费、听课费】
咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 周小姐 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 王小姐 QICQ：709423093
（可加QQ索取近2月课程安排）
传真：021 -- 5109 3260 0755 - 6128 6731
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讲师介绍：郎咸平
曾经执教于沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学等。现任
香港中文大学教授。曾担任世界银行公司治理顾问，深交所公司治理顾问，�洲开发
银行的中国银行改革治理顾问，香港政府财经事务局公司治理项目顾问。
主讲内容：
中国如何寻找新的经济增长点？2010年四万亿的投资未能解救中国的经济消退期
而第四产业"智慧产业"革命已经在美国展开的同时进一步淘汰中国制造业。面对内忧
外患，中国十八大后的新一轮经济增长点将在何处？
人民币是否终将取代美元，成就"亚币"？中日钓鱼岛之争，是领土之争、还是经
济博弈？美国是否会对中国发动持续贸易大战，以彰显对中国的经济制裁，配合汇率
大战和成本大战勒紧我国贸易咽喉？近期的人民币6连升蕴含了何种风险？谁在操作
人民币的上升或贬值？人民币的未来走势如何？12月15日，郎咸平教授（上海）与您
一起直击真想，拨开迷雾还原真相！
12月15日附加：
郎咸平教授独家2小时现场回答问题：除正常课程6小时授课时间外，主办方将安
排郎教授现场2小时回答学员关于国内外宏观经济类问题。只此一场，独家奉献！
《财经郎眼》、《郎咸平说》节目制作团队现场专题报道，数十家媒体
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企业家财务管理专场 2012年12月16日 上海 主讲：张晓洪
学习费用：3200元/人（12月1日前报名《博弈2013何去何从-郎咸平2013预测专场》课
程的学员可享受免票！）
张晓洪战略财务管控专家，高级管理顾问，集团化财务管控平台架构师
主讲内容：
经济竞争时代的产业升级之道？10月中国PMI数值起稳，经济走势稳健回升。投资
需求，尤其是钢铁、家具制造、汽车、木材等原材料、制造业销售需求稳健回升。9月
10月出口强势反弹创新高，未来是否还会持续提升？如何促进出口？十八大后是否有
效政策保障中国经济持续复苏？
人民币首度直接交易石油？10月，俄罗斯等国首先宣布支持中国人民币直接交易
石油。人民币作为流通货币，在国际金融市场价值越显张力。十八大后，中国经济布
局何去何从？人民币是否能够取代美元，成为流通货币？
企业靠什么持续盈利？ 企业的优势资源，如何将企业财务管理与内部其他要素
（如：HR）做优化组合？利润等式的跷跷板（开源盈利模式VS成本管控模式），你站
在哪一边？有利润企业就一定能存活吗？如何通过财务管控实现企业基业长青？
企业财务管控中存在的部分顽疾？企业该有几套报表体系？财务数据报送不准确
会有哪些严重后果？老板和财务的对话为啥总不在一个频道？财务人员天天加班，是
增值还是浪费？
总裁必备的财务管理知识 总裁该怎样做决策？审批权是权力还是责任？做财务管
理无非就是ERP管控（即成本费用管控）吗？企业财务管理的核心是什么？
如何轻松打造集团财务管控体系 管理信息化是未来企业的必由之路！企业该如
何打造财务管控体系？预算、项目、合同业务到底该怎样管？企业从"人治"走向"法治"
的好处？
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报---名---回---执---表
我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：郎咸平经济长冬2013预测专场
邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
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我单位共____人确定报名参加 2012年___月____日在_____举办的
课题：郎咸平经济长冬2013预测专场
邮件请发送至：25973139@qq.com 或 709423093@qq.com
传真请发送至：021---5109 3260 或 0755--6128 6731
参会单位名称：________________________________Email：_________________
联系人：________________电话：________________传真：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
参加学员：______________职务：________________手机：__________________
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付款方式：□现金 □转帐
预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误，请您再次电话确认。
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