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Date: Thu, 4 Feb 2010 06:41:57 +0800
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B5:intersemanal.webmaster总经理核心财务管理

intersemanal.webmaster总经理核心财务管理

时间地点：2010年3月19、20、21日 深圳
时间地点：2010年3月26、27、28日 上海

不懂财务，就当不好经理。不懂财务，就做不好老板。
实用的财务知识，有效的财务管理，深刻的财务分析
参课对象：企业总裁、总经理、集团公司事业部的总经理、决策者以及极具潜质的高层管理人员。
标准费用：4500元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
资格证书：中级证书申请费500元/人，高级证书申请费1000元/人（不参加认证考试的学员无须交纳）

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc2010@126.com退信）
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课程背景
身为公司总经理，你必须成为财务管理中的核心人物，而且要善于掌控手下的财务人员，使其按照公司的发展要求，
合理调度公司的资金，使利益最大化，风险最小化。只有这样，你才能有效地利用财务杠杆，为公司发展奠定坚实基础
总经理是公司经营管理的执行者，有的可能就是公司的老板。对于一个优秀的总经理来说，他不仅要精通业务，善于
管理，更要熟悉财务。否则，即使公司财源滚滚，日进斗金，也有可能陷入混乱的局面。
因为，财务管理是确保公司正常运营的基础。很难想象，一个财务管理混乱的公司，如何控制成本，使公司得到正常
运转；如何盘活资金，加速公司的发展；如何激励员工，使公司充满活力。
这就是财务管理的魅力。良好的财务管理能够加快公司的运转，不当的财务管不从心理财会引发公司危机，使公司的
运营举步维艰。所以说，成功的公司，必有良好的财务管理；失败的公司，其财务管理肯定会存在很大的问题
那么，对于一个总经理来说，怎样才能掌控公司的财务，怎样才能读懂财务报表，怎样才能降低成本，怎样才能规避
风险呢?要回答这个问题，肯定不是一两句话就可以说得清楚的。为此，我们隆重举办<<总经理核心财务管理实战高级
研修班>>，提供最有效的手段，帮助总经理们有效地控制公司的财务，加速公司的发展。
当然，处在公司核心位置的总经理，每天都有许多重要事情需要处理，不可能用太多的时间去钻研枯燥难懂的财务知
识，也没有必要把自己塑造成一个财务专家。但是，身为公司总经理，必须成为财务管理中的核心人物，而且要善于
掌控手下的财务人员，使其按照公司的发展要求，合理调度公司的资金，使利益最大化，风险最小化。只有这样，才
能有效地利用财务杠杆，为公司发展奠定坚实的基础。
<<总经理核心财务管理实战高级研修班>>，内容涉及了会计常识，薪酬管理，税务筹划。帐款回收，成本预算，资金
运用等各个方面。在介绍各种专业的财务知识同时，都结合了最新，最近的案例，使深奥难懂的财务知识，能够较为
浅显，直白地呈现在各位总经理的面前。
对于一个公司总经理来说:怎样才能掌控公司的财务?怎样才能读懂财务报表?怎样才能降低成本?怎样才能规避风险?
如果企业希望用最小的投入获得最大的回报，如果想将自己的公司做强做大，如果你想成为一个既懂业务又懂财务的
的管理者，那么，就应从宏观与微观两方面来管理公司的财务，借助财务管理这一利器在商海中纵横博弈。
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培训收益
一、透彻掌握三大财务报表，读懂财务报告，有效掌控企业经营大局
二、各部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通
三、强化现金流意识，提高资金运作效率
四、学会使用预算管理加强内部管理，提升资源配置效果
五、掌握主要成本的管理与控制方法，全力打造企业成本竞争优势
六、运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法

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主讲专家：章从大先生
(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民大学MBA，中国注册会计
师（CPA）、注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力资源管理专家。历任江苏油田江都油脂油品厂
财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所首席注册会计师、中美合资上海美通生物科技有
限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公司财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业
内部审计及内部控制与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，从管
理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味横生，先后为全国数
十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举办过上百场大型公开课。主讲的《总经理
的财务管理实战高级研修班》、《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《微利时代打造企业竞争力的管理利
器――全面预算管理与全面成本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的
合法节税技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划(避税)》、
《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财务经理的财务管理》、《财务管
理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念与技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理
的人力资源管理》、《打造强势执行力》等课程深受业内人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有：中国
电信、中国石油、中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、
威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环建、中油天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科
房产、德美化工、深圳和立泰集团、珠海威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、上海三电、江都市发展与
改革委员会、台州市经济与贸易委员会……等上千企业，均受到客户的一致赞扬。
授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
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课程大纲
财务会计报告阅读与分析篇
一、会计基础知识
（一）财务会计报告体系
1）会计报表 2）会计报表附注 3）财务情况说明书
（二）会计要素
1）资产 2）负债 3）所有者权益
4）收入 5）费用 6）利润
（三）会计恒等式
1）现代复式记账法 2）会计恒等式
二、资产负债表的阅读与分析
（一）从逻辑结构与主要内容宏观了解公司运作
1）资产负债表的逻辑结构 2）资产负债表的主要内容
（二）各项经营活动在报表上的具体反映
1）货币资金 2）应收票据 3）应收账款
4）其他应收款 5）预付账款 6）存货
7）固定资产 8）累计折旧 9）无形资产
10）应付账款 11）应付工资 12）其他应付款
13）应交税金 14）其他应交款 15）实收资本
16）资本公积 17）盈余公积 18）未分配利润
（三）资产负债表分析
1）评价资产分布状况及其资产结构 2）评价资金来源与融资结构
3）评价偿债能力与风险 4）评价营运能力及其管理效率
三、利润表的阅读与分析
（一）利润的形成过程
1）利润的概念 2）利润的形成
（二）两组重要概念的比较与分析
1）收入与收款 2）成本和费用
（三）利润表各项内容详解
1）营业收入 2）营业成本 3）营业税金及附加
4）管理费用 5）销售费用 6）财务费用
7）营业外收入 8）营业外支出 9）投资收益
10）所得税
（四）成本核算实务
1）区分收益性支出与资本性支出 2）区分期间费用与生产成本
3）待摊与预提 4）成本在不同产品之间的分摊
5）成本在产成品与在产品之间的分摊
（五）税收对利润及现金的影响
1）财产税对利润及现金的影响 2）行为税对利润及现金的影响
3）所得税对利润及现金的影响 4）流转税对利润及现金的影响
5）资源税对利润及现金的影响 6）基金对利润及现金的影响
总结：中国税收体系介绍与案例分析
（六）利润表分析
1）评价企业的盈利能力 2）评价企业的运营能力
3）评价经营成果增减变动原因及变化趋势 4）分析业务的成长性
四、现金流量表的阅读
（一）现金流量表主表阅读
1）经营活动产生的现金流量分析 2）投资活动产生的现金流量分析
3）筹资活动产生的现金流量分析 4）汇率变化产生的现金流量分析
（二）现金流量表附表阅读
1）将净利润调整为经营活动产生的现金净流量
2）不涉及现金的重大投资筹资活动 3）现金及现金等价物的净变化
（三）现金流量表分析
1）现金流量比率分析 2）收益质量分析
3）现金流量结构分析
五、财务报告陷井与内部审计
（一）财务报告陷阱识别实务
1）虚假财务报告的概念 2）虚假财务报告的动机
3）财务报告粉饰原理 4）粉饰报告的手段归类
5）发现财务舞弊
（二）内部审计实务
1）内部审计的概念、特点 2）符合性测试与实质性测试

财务分析篇
一、财务分析的作用与方法
1）财务分析的概念 2）财务分析的作用 3）财务分析的方法
二、财务比率分析
1）净资产收益率 2）总资产报酬率 3）资产保值增值率
4）流动比率与速动比率 5）现金流量负债比率 6）资产负债率
7）产权比率 8）已获利息倍数 9）总资产周转率
10）社会贡献率 11）销售（营业）增长率 12）资本积累率
13）总资产增长率 14）主营业务利润率 15）成本费用利润率
16）权益乘数
三、营运资本分析及资金危机的解决对策
（一）营运资本及其具体分析
（二）企业发生资金危机的原因及其对策
1）发展过快及其对策 2）管理不佳及其对策 3）错误的财务政策及其对策
4）盈利危机及其对策 5）销售危机及其对策
四、存货管理
1）存货成本的构成 2）经济进货批量 3）订货点与安全存货
4）存货管理与ABC控制法
五、应收账款管理
1）应收账款成本的构成 2）信用政策 3）收账政策
4）信用管理体系的构建
六、财务杠杆效应
1）财务杠杆的概念 2）财务杠杆系数 3）财务杠杆的作用
4）财务杠杆与财务风险 5）财务风险的评价与防范（Z-SCORE模型）
七、综合分析――杜邦分析模型及其具体运用
1）杜邦分析模型 2）杜邦分析模型的具体运用（案例剖析）

全面预算管理与成本管理篇
一、全面预算管理
（一）实行全面预算管理过程中存在的主要误区
1）缺乏战略指导 2）脱离市场环境 3）基于过去，凭空想像
4）缺乏价值链分析
（二）全面预算管理的流程
1）确定目标 2）预算编制 3）预算监控
4）预算修订 5）预算考评
（三）全面预算管理的内容
1）业务预算 2）资本预算 3）筹资预算
4）财务预算
（四）预算的编制依据
1）企业的战略发展规划 2）企业的历史经营数据
3）未来市场的客观预算 4）企业自身的运营能力
（五）预算的编制方式
1）自上而下式 2）自下而上式 3）上下结合式
（六）编制预算的主要方法
1）固定预算 2）弹性预算 3）滚动预算
4）零基预算 5）概率预算
（七）预算的编制流程
1）经营目标下达 2）资本预算制定 3）销售预算制定
4）生产预算制定 5）采购预算制定 6）费用预算制定
7）融资预算制定 8）现金预算制定 9）预算报表编制
（八）预算的调整
1）预算调整的前提 2）预算调整的流程
（九）预算执行与考核
1）预算执行情况反馈 2）预算跟踪 3）预算考核
二、全面成本管理
（一）基本概念
1）成本和费用的定义 2）产品成本的不同定义 3）成本动因
4）不同特性成本对于成本管理的影响
（二）战略性成本管理
1）战略性成本管理的概念与要求 2）客户的核心价值需求
3）非增值作业 4）质量过剩
（三）成本投资观
1）成本投入产出案例 2）客户营销成本的分析与运用
（三）成本管理的关键与主要矛盾把控
1）产品纯生产成本的概念 2）研发阶段的成本控制
3）价值工程（VE） 4）中国汽车行业成本案例
（四）显性成本与隐性成本
1）质量成本中的显性成本与隐性成本 2效率成本
3）资金占用成本 4）风险成本
5）讨论与总结：日常管理中的显性成本与隐性成本
（五）成本管理规律是成本管理制胜的保证
1）培训成本管理规律 2）质量成本管理规律
3）成本与预算 4）不同人员在成本管理中的分工与协作
（六）成本文化与成本的持续改善
1）名人眼中的成本 2）日本丰田汽车的CCC21计划
3）成本改善的基础工作 4）文化的力量
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《总经理核心财务管理实战》报名回执表（请传真020-62351156）

参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________

参 加 地 点：口上海 口深圳

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付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

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A1:intersemanal.webmaster产品经理管理实战

intersemanal.webmaster产品经理管理实战

时间地点：2010年3月11--12日 上 海
时间地点：2010年3月19--20日 深 圳
学员对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经
理、品牌经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监以及涉及到产品管理相关人士……等。
费用：2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc2010@126.com退信）
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认证费用：500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
说明：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发"香港培训认证中心国际职业资格认证
中心ＨＫＴＣＣ"《国际注册产品管理师（产品综合管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认
可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）
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课程背景
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是
公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领
的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常
见如下困惑的问题：
1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？
2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？
4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？
5.如何推动产品开发全流程的工作？
6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？
7.产品经理如何管理产品团队？
8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？
本课程结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何
建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张,在对产品管理的基本概念做出明确
阐述的基础上，着重培训学员的实际操作能力.
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培训收益
掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践，掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定
位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品―技术―市场组合分析和管理，提高产品市场
竞争力和上市成功率。
掌握产品管理的组织结构和团队角色
掌握产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并进行有效的组合、并
发、裁剪，实现产品的全流程管理；
学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合，让产品管理效率最大化；如何以非人力资源方式管理团队内部成员
，有节奏地保持工作热情，提升效率
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课程大纲
一、案例分析：某案例公司产品经理成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
5.实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享

二、产品经理的定位、职责与素质模型
1.业界公司在产品经理管理方面存在的误区
2.产品经理和项目经理的区别
3.产品经理的定位及工作职责
4.实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作
5.如何理解产品经理应该是一个"政治家"
6.成功的产品经理应该具备的能力
1)特征一：市场管理能力
2)特征二：产品开发管理能力
3)特征三：产品的上市管理能力（商业能力）
4)特征四：跨部门的团队管理能力
5)特征五：领导力和人格魅力
7.产品经理的素质模型
1)应该具备的知识和技能
2)任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
8.实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
9.实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册
10.演练与问题讨论

三、新产品的市场管理
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2.市场机会的筛选和把握
3.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
4.产品市场管理流程的几个阶段
1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
5.市场管理流程的输出��产品包的业务计划
6.实例讲解：产品包的业务计划书
7.产品经理如何参与市场管理流程
8.如何作产品的路标规划
1)产品版本规划的V、R、M介绍
2)实例讲解：某产品线的路标规划
9.如何进行产品市场需求管理
1)需求的搜集、整理、分析、分配、验证
10.演练与问题讨论

四、新产品的开发管理
1.产品开发团队的构成
1)贯穿全流程的产品开发团队的构成
2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2)产品开发的投资与研发费用的管理
3)研发项目的敏感性分析
4)案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论

五、新产品的上市管理
1.实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析
2.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
3.产品上市的策略：先"营"后"销"
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
4.新产品上市的主要流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
5.新产品上市的支撑流程
1)产品的命名管理
2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3)产品上市的销售一指禅
6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1)产品的早期试用管理
2)产品上市的效果评估
3)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7.产品上市的"151"策略
8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10.演练与问题讨论

六、产品经理如何管理整个产品团队
1.成功的实现角色转换
2.产品经理常用管理方法
1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
3.如何构建产品团队
1)全流程的产品团队存在的典型问题
2)成功的产品开发团队具备的典型特征
3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5)核心小组组长的培养和任职资格管理
6)核心小组成员的角色和职责
7)扩展小组组员的角色和职责
8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4.产品团队成长的几个阶段
5.如何考核产品团队
1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
2)产品经理的考核
3)产品团队的常用的KPI指标
4)团队成员的考核
6.如何处理产品团队中的冲突
7.产品团队中几种特殊的人员如何管理
8.演练与问题讨论

七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.正式的产品经理培养方法��资源池
3.什么叫资源池
4.建立资源池的目的
5.资源池建立的原则
6.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的释放
7.资源池的运作机构及职责
8.资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1)启动阶段
2)发明阶段
3)推行阶段
9.实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制
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讲师资历：主讲专家：张先生 (原深圳华为项目经理、研发管理部经理)
◆教育背景及曾任职务:
==>教育教育背景:西安交通大学,管理科学与工程硕士学位
==>曾任职务:项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理
◆工作经验:
10多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理
等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间，担任过项目经理、研
发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革
（IPD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司管
理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产品研发
管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理），同时兼任该公司讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
◆曾咨询过的大型项目背景：
==>某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系)
==>广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)
==>深圳某通信公司研发管理咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源）
==>家电行业某集团网络事业部研发管理咨询
◆主讲课程:
《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、
《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《研发绩效管理》、《从技术走向管理》、《研发项目管理》、《成
功的产品管理与产品规划》、《研发人员职业素养》……
◆培训背景:
张先生曾在各地多次举办产品经理管理、产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理等公开课，曾为数十家企业
提供了专业的产品管理和研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，
项目范围涉及市场需求、产品管理、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企
业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。
由张先生主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场,客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解
决了产品开发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理工作价值。
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《产品经理管理实战训练》报名回执表（请传真020-62351156）

参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________

参 加 地 点：口深圳 口上海

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

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付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

intersemanal.webmaster全能型车间主任实战技能

intersemanal.webmaster全能型车间主任实战技能

时间地点：2010年4月10-11日 深圳
时间地点：2010年4月15-16日 上海
费 用：2200元/人 （包括资料费、午餐及上下午茶点等）
参加对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc2010@126.com退信）
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为什么要培训？
产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，
更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、
有效的生产管理能力.
车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品"质量、成本、交货期"各项指标
的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!
车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行
车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必
须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。
要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！
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而车间管理人员常常面临：
l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？
2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？
3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？
4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，
如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精心
研修，与您共享车间管理的奥秘！
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培训收益：
l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力
培训特色：
l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：知名企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的"填鸭"课程
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课程内容：
第一讲：车间主任角色认知与职责
管理是什么和管理做什么
讨论：先有管理理论还是先有管理实践
管理最精炼、最实用的认识：
过程与手段/技术与艺术/行为与借力
讨论：管理到底是不是一种科学
管理具有哪两大主要特点
讨论：领导者的管理核心推理
为什么说管理必须要观念先行
管理的一切行为可以浓缩为哪两个字
课堂练习：管理三大关键词的三角关系

第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的两种真实写照与四种身份
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长有哪些事情做了等于不做？
怎样才能发挥出班长的能力和优势？

第三讲：系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理的五大对象
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
思考:各部门的工作重心是什么

第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）
问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？
"看板生产方式"是一种误导
观念："5S"不治百病，但能防百病
问题："5S"管理为什么不是一种模式？
"5S"的精髓所在并不是真正的5个"S"
为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
观念：品质是意识决定成败
问题：怎样才能强化员工的品质意识
如何从更高层次理解品质"三不政策"
如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的"
为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事
只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？
观念：多批少量不是"多"和"少"而是"小"而"快"
问题：什么是多批少量运行的"六化原则"
构建标准换型程序的"五大要点"
观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。
问题：TPM就是全员生产保全？

第五讲: 把握职责 吸收精髓
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
标准化作业的三大内涵
生产效率的三大内涵
经济动作的三不原则
练习: 生产线平衡处理综合练习
提高企业利润的两种最基本方法
企业浪费的清单
企业使用的基本标示（分析浪费的工具）
工作改善的四大基本原则

第六讲：如何实现有效的员工教育
---员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;
经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?
2.如何让员工参与管理?
沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;
---怎样才能让你的员工忠诚?
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讲师介绍：陈志华老师 工商管理硕士 国内制造管理专家 曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
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《全能型车间主任实战技能训练》报名回执表（请传真020-62351156）

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参 加 地 点： 口上海 口深圳

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付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

intersemanal.webmaster战略采购管理

intersemanal.webmaster战略采购管理

时间地点：2010年3月27-28 北京
时间地点：2010年4月10-11 上海
时间地点：2010年4月17-18 深圳
培训对象：采购总监、采购经理、采购主管、品质部门经理、供应商管理、供应链管理相关岗位
培训费用：2800元/人（含资料、讲义、合影、午餐、饮料、茶点等）

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc2010@126.com退信）
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课程特点：本次课程详细介绍供应链流程的基本框架和核心战略，结合中国实际，力融教学、研究、
实践为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益。
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【课程大纲】
1. 战略采购管理的理念
采购在企业管理的地位和作用
世界最佳采购组织的宝贵经验与方法
采购战略管理程序、采购类别的要素
战略采购类别建立的流程
2. 采购的战略定位
采购物资四种分类和对策
采购物资定位和采购技术的选择
战略采购产品和战略供应商的管理
企业采购的难点和重点
3. 采购成本控制
供应商成本类型
供方市场的构成分析
采购成本模型
降低成本的十二种方法
TCO模型给采购成本降低带来的益处有哪些？
4. 采购技术
科学的采购技术及各自的适用范围
特殊采购技术及注意事项
5. 采购风险的内部控制与内部审计
采购控制的要点
采购风险的分类和控制方法
内部控制与内部审计的关系
内部审计的方法与实务

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讲师介绍：宫迅伟，中国物流工程学会供应链专业委员会副秘书长。先后在美国、欧洲、亚洲等多个世界500强
公司任采购经理、全球采购经理、采购总监10余年。获得过世界500强美国总部全球总裁特别奖。
工作访问过20几个国家，对不同地区采购文化和采购管理有深刻的理解。拥有丰富的项目采购经验，包括50多亿
的工厂建设项目、复杂的新产品开发项目、办公用品招标项目等等。
对成本控制、项目采购、流程再造、绩效考核、供应商评估与选择、强势供应商应对、采购文化等等有丰富的实
践经验。拥有丰富的培训经历，如蒙牛集团、沃尔沃、德尔福、一汽集团、柯尼卡美能达、罗氏制药、花旗银行、
麦德龙、上海金茂大厦、沈阳金杯汽车等等。
丰富的采购经验和海外工作经历以及对采购案例的深入研究使得培训课程有很强的针对性和实践指导性。
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《战略采购管理》报名回执表（请传真020-62351156）

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参加地点：口上海 口深圳 口北京

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邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元

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付款方式（请选择打"√"）：□1、现金□2、转帐□3、电汇
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