请您参阅附件
domingo, 30 de noviembre de 2014
赢在执行力intersemanal.webmaster
管理是一种实践，其本质不在于"知"，而在于"行"；
其验证不在于"逻辑"，而在于"结果"；
其唯一的权威就是成就。
intersemanal.webmaster@blogger.com ――德鲁克
********************************************************
可操作 能落地 中国本土企业最好的执行力课程
结果导向＆过程管控
经典案例 当场答疑 管理工具 现学现用
……………………………………………………………………………………………
管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。
时间地点：2014年12月20-21日上海 2015年01月10-11日深圳
课程费用：3600元1人，5800元2人，不再打折。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授课对象：主管，经理，部长，副总，及高层领导
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
--------------------------------------------------------------------------------
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长
培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、
华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成
都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
--------------------------------------------------------------------------------
一、养成系统思考的习惯，掌握解决一切问题的思维技能（计划多杈树）；
二、掌握6项管理工具，并能立即落地运用（《任务承诺书》《行为改善通知书》《业务看板》《本月贡献自我评价》《部门协
作任务流转单》《周计划周报告》）；
三、现场解答工作中的疑难困惑，给思路，给方法，给工具；
--------------------------------------------------------------------------------
第一章 结果（我们究竟要什么）
1.如果没有目标，世界多么无聊（伟大的公司总有伟大的愿景）
2.因为有目标，所以谈结果（成王败寇，只以结果论英雄）
3.不讲结果的常用语：我不清楚（没头脑）
4.不讲结果的常用语：不关我事（鼠目寸光）
5.不讲结果的常用语：我已经做了（走过程）
6.不讲结果的常用语：我已经尽力了（自欺欺人）
7.案例讨论：积极主动的员工办错了事情，要不要承担责任？
8.讲原因，讲理由，就是不讲结果（公司里推卸责任的四种怪现象）
9.什么是执行力？做到位。
10.结果要"有时间"（没有时间感的人，就是混日子的人）
11.结果要"有价值"（鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？）
12.结果要"可考核"（具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照）
13.从现象中分析想要的结果（群体性错误集中引导，重复性错误重点警示）
14.哪些因素导致了不好的结果？（把所有变量设定在掌控之中）
15.严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，环环相扣，才能成功）
16.养成系统思考的习惯（小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果）
17.管理工具：计划多杈树
18.计划多杈树训练（说出下阶段一件最重要的工作，用多杈树画出来）
第二章 责任（谁来对事情负责）
1.目标的分解，就是责任的分解（用脑子打仗，而不是凭力气打仗）
2.管理工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）
3.管理工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）
4.管理工具：计划推进表
5.责任明确落实到具体人头（大家负责，就是谁也不负责）
6.目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）
7.案例讨论：为什么一帮经理管不好一个厕所？
8.对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）
9.对平级应该承担什么责任？（上游给下游供"产品"，下游给上游打分）
10.管理工具：《任务推送单》《跨部门流转单》
11．对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）
12.管理者的定位：做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅）
13.管理工具：《承诺书》（明确所要的结果，明确接受的奖惩）
14.管理者的代价：为下属的错误买单（连坐）
15.案例讨论：心慈手软的领导面对犯错的下属，不愿下手，咋办？
第三章 检查（怎么确保不偏差）
1.检查到位，结果都对(劫机犯是怎么混上飞机的？)
2.两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）
3.管理工具：《周计划》《周报》（多不多，少不少，对不对，快了还是慢了？）
4.周计划＼周报中的常见问题（不可考核，没承诺，没重点，没分解）
5．周报汇报话术（我的结果有几项，没完成有几项，为什么，如何改）
６.周计划汇报话术（我计划的结果有几项，重点工作是什么，意义）
７.汇报的工具（ＰＰＴ，柱状图，饼状图）
８.管理工具：晨会（凝视聚气，鼓舞人心，流程，主持人，主题）
９.管理工具：业务分析会（对照目标，分析问题，业务回顾，改善提升）
10.管理工具：工作日志（ＯＡ或看板，内容是否有价值？时间是否得当？）
11. 案例讨论：张经理的半天在忙啥？
12.管理工具： 微信朋友圈（运用图片＼声音＼视频的即时性，了解最真实动态）
13.管理工具：业务ＰＫ看板（目标上墙，进度上墙，数字上墙，照片上墙，奖惩上墙）
14.管理工具：《行为嘉许通知书》（即时，书面倡导某个行为，公开化）
15.管理工具：《行为改善通知书》（即时，书面警告某个行为，公开化）
16.管理工具：《本月贡献自我评价》（列举本月为公司做的做有价值的６件事情）
17.管理工具：《我为团队，团队赞我》（公道在人心，付出总有回报）
18.案例讨论：创造性解决难题，为啥还要受批评？
第四章 激励（如何让人愿意干）
1.管理者的任务：让下属亢奋（跟"李云龙"学管理）
2.金钱激励如何更有效？（对外的竞争性，对内的公平性）
3.如何用制度惩恶扬善？（对"坏人"的软弱，就是对"好人"的不公平）
4.案例讨论：管理执行力是如何丧失的？（牺牲一个孩子还是牺牲十个孩子？）
5.带队伍就是带人心（情感激励，成本最低，产出最高）
6.不再吝啬自己的认可和表扬（当自己表扬力度不够时，请领导帮助表扬）
7.能否让干工作跟打游戏一样好玩？（自主，PK，悬念，惊喜）
８.管理工具：即时奖惩（活在当下）
９.管理工具：自办奥斯卡（形式比内容更重要）
10.减少命令指挥，增加协商沟通（正面进攻，还是迂回包抄？）
11.团队文化建设（带队伍就是带眼球，带方向，带注意力）
12.案例讨论：企业文化导致员工什么样的自觉行为？
13.案例讨论：如何管理有"有野心"的员工？
14.案例讨论：员工不思进取，怎么办？
15.案例讨论：员工不怕罚款，不听教育，怎么办？
其验证不在于"逻辑"，而在于"结果"；
其唯一的权威就是成就。
intersemanal.webmaster@blogger.com ――德鲁克
********************************************************
可操作 能落地 中国本土企业最好的执行力课程
结果导向＆过程管控
经典案例 当场答疑 管理工具 现学现用
……………………………………………………………………………………………
管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。
时间地点：2014年12月20-21日上海 2015年01月10-11日深圳
课程费用：3600元1人，5800元2人，不再打折。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授课对象：主管，经理，部长，副总，及高层领导
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
--------------------------------------------------------------------------------
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长
培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、
华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成
都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
--------------------------------------------------------------------------------
一、养成系统思考的习惯，掌握解决一切问题的思维技能（计划多杈树）；
二、掌握6项管理工具，并能立即落地运用（《任务承诺书》《行为改善通知书》《业务看板》《本月贡献自我评价》《部门协
作任务流转单》《周计划周报告》）；
三、现场解答工作中的疑难困惑，给思路，给方法，给工具；
--------------------------------------------------------------------------------
第一章 结果（我们究竟要什么）
1.如果没有目标，世界多么无聊（伟大的公司总有伟大的愿景）
2.因为有目标，所以谈结果（成王败寇，只以结果论英雄）
3.不讲结果的常用语：我不清楚（没头脑）
4.不讲结果的常用语：不关我事（鼠目寸光）
5.不讲结果的常用语：我已经做了（走过程）
6.不讲结果的常用语：我已经尽力了（自欺欺人）
7.案例讨论：积极主动的员工办错了事情，要不要承担责任？
8.讲原因，讲理由，就是不讲结果（公司里推卸责任的四种怪现象）
9.什么是执行力？做到位。
10.结果要"有时间"（没有时间感的人，就是混日子的人）
11.结果要"有价值"（鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？）
12.结果要"可考核"（具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照）
13.从现象中分析想要的结果（群体性错误集中引导，重复性错误重点警示）
14.哪些因素导致了不好的结果？（把所有变量设定在掌控之中）
15.严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，环环相扣，才能成功）
16.养成系统思考的习惯（小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果）
17.管理工具：计划多杈树
18.计划多杈树训练（说出下阶段一件最重要的工作，用多杈树画出来）
第二章 责任（谁来对事情负责）
1.目标的分解，就是责任的分解（用脑子打仗，而不是凭力气打仗）
2.管理工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）
3.管理工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）
4.管理工具：计划推进表
5.责任明确落实到具体人头（大家负责，就是谁也不负责）
6.目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）
7.案例讨论：为什么一帮经理管不好一个厕所？
8.对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）
9.对平级应该承担什么责任？（上游给下游供"产品"，下游给上游打分）
10.管理工具：《任务推送单》《跨部门流转单》
11．对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）
12.管理者的定位：做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅）
13.管理工具：《承诺书》（明确所要的结果，明确接受的奖惩）
14.管理者的代价：为下属的错误买单（连坐）
15.案例讨论：心慈手软的领导面对犯错的下属，不愿下手，咋办？
第三章 检查（怎么确保不偏差）
1.检查到位，结果都对(劫机犯是怎么混上飞机的？)
2.两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）
3.管理工具：《周计划》《周报》（多不多，少不少，对不对，快了还是慢了？）
4.周计划＼周报中的常见问题（不可考核，没承诺，没重点，没分解）
5．周报汇报话术（我的结果有几项，没完成有几项，为什么，如何改）
６.周计划汇报话术（我计划的结果有几项，重点工作是什么，意义）
７.汇报的工具（ＰＰＴ，柱状图，饼状图）
８.管理工具：晨会（凝视聚气，鼓舞人心，流程，主持人，主题）
９.管理工具：业务分析会（对照目标，分析问题，业务回顾，改善提升）
10.管理工具：工作日志（ＯＡ或看板，内容是否有价值？时间是否得当？）
11. 案例讨论：张经理的半天在忙啥？
12.管理工具： 微信朋友圈（运用图片＼声音＼视频的即时性，了解最真实动态）
13.管理工具：业务ＰＫ看板（目标上墙，进度上墙，数字上墙，照片上墙，奖惩上墙）
14.管理工具：《行为嘉许通知书》（即时，书面倡导某个行为，公开化）
15.管理工具：《行为改善通知书》（即时，书面警告某个行为，公开化）
16.管理工具：《本月贡献自我评价》（列举本月为公司做的做有价值的６件事情）
17.管理工具：《我为团队，团队赞我》（公道在人心，付出总有回报）
18.案例讨论：创造性解决难题，为啥还要受批评？
第四章 激励（如何让人愿意干）
1.管理者的任务：让下属亢奋（跟"李云龙"学管理）
2.金钱激励如何更有效？（对外的竞争性，对内的公平性）
3.如何用制度惩恶扬善？（对"坏人"的软弱，就是对"好人"的不公平）
4.案例讨论：管理执行力是如何丧失的？（牺牲一个孩子还是牺牲十个孩子？）
5.带队伍就是带人心（情感激励，成本最低，产出最高）
6.不再吝啬自己的认可和表扬（当自己表扬力度不够时，请领导帮助表扬）
7.能否让干工作跟打游戏一样好玩？（自主，PK，悬念，惊喜）
８.管理工具：即时奖惩（活在当下）
９.管理工具：自办奥斯卡（形式比内容更重要）
10.减少命令指挥，增加协商沟通（正面进攻，还是迂回包抄？）
11.团队文化建设（带队伍就是带眼球，带方向，带注意力）
12.案例讨论：企业文化导致员工什么样的自觉行为？
13.案例讨论：如何管理有"有野心"的员工？
14.案例讨论：员工不思进取，怎么办？
15.案例讨论：员工不怕罚款，不听教育，怎么办？
研发人员的考核与激励
研发人员的考核与激励
2014年12月29-30日北京 2014年12月25-26日上海 2014年12月22-23日深圳
参课对象：研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部管理人员、产品经理/研发项目经理、人力资源经理等。
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
------------------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？
2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？
4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2)研发人员的"幼稚"、盲目创新
3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1)物资激励
2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3)基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2)某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4)没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1)述职报告的构成及关键内容
2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1)操作的流程
2)述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1)任职资格标准
2)任职资格中如何关注行为规范
3)任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2)贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1)平衡计分卡的方法
2)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1)研发绩效量化管理中存在的问题
2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据��》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1)项目团队
2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法��个人绩效承诺PBC
1)赢的承诺（WINNING
2)执行承诺（EXECUTION）
3)团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导
1.研发管理中各种团队的构成
1)产品决策团队PAC
2)产品开发团队PDT
3)职能部门FT
2.研发团队中各种角色的职责
3.研发团队的各种考核模式
1)功能部门与项目考评相结合
2)项目考评方式
3)功能部门考评方式
4.研发个人绩效辅导的方式
5.研发人员工作太忙怎么辅导？
6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1)指挥倾向型
2)关系倾向型
3)思考倾向型
4)听命行事型
8.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
9.演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
1)明星员工
2)问题员工
3)如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1)个人奖/团队奖
2)项目奖
3)绩效奖
4)季度奖
5)年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论
---------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师 Jay 研发管理资深顾问
专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶
尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－
2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
培训背景：曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公开课
，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，
作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理（产品
开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>，有着丰富的研
发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业
建立高效、完备的研发管理体系。曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过500场以上的内训
2014年12月29-30日北京 2014年12月25-26日上海 2014年12月22-23日深圳
参课对象：研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部管理人员、产品经理/研发项目经理、人力资源经理等。
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
------------------------------------------------------------------------------------------------
一、案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？
2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？
4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2)研发人员的"幼稚"、盲目创新
3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成
8.研发人员激励措施的设计
1)物资激励
2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3)基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2)某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4)没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1)述职报告的构成及关键内容
2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1)操作的流程
2)述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1)任职资格标准
2)任职资格中如何关注行为规范
3)任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2)贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1)平衡计分卡的方法
2)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1)研发绩效量化管理中存在的问题
2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据��》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1)项目团队
2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法��个人绩效承诺PBC
1)赢的承诺（WINNING
2)执行承诺（EXECUTION）
3)团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导
1.研发管理中各种团队的构成
1)产品决策团队PAC
2)产品开发团队PDT
3)职能部门FT
2.研发团队中各种角色的职责
3.研发团队的各种考核模式
1)功能部门与项目考评相结合
2)项目考评方式
3)功能部门考评方式
4.研发个人绩效辅导的方式
5.研发人员工作太忙怎么辅导？
6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1)指挥倾向型
2)关系倾向型
3)思考倾向型
4)听命行事型
8.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
9.演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的"一个中心、两个基本点和四项基本原则"
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类"特殊人员"进行反馈沟通
1)明星员工
2)问题员工
3)如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成
1)个人奖/团队奖
2)项目奖
3)绩效奖
4)季度奖
5)年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8.实例讲解：
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9.案例讨论
---------------------------------------------------------------------------------------------
授课讲师 Jay 研发管理资深顾问
专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶
尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－
2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
培训背景：曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公开课
，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，
作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理（产品
开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>，有着丰富的研
发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业
建立高效、完备的研发管理体系。曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过500场以上的内训
全能型车间主任intersemanal.webmaster
全能型车间主任
intersemanal.webmaster@blogger.com
2014年12月20-21日深圳 12月27-28日上海
2015年1月24-25日深圳 2015年2月7-8日上海
费用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
参加对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
-----------------------------------------------------------------------------------------------
2013版《全能型车间主任实战技能》课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公
开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程
和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
2013版《全能型车间主任实战技能》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改
变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具，并灵
活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。
--------------------------------------------------------------------------------------------
第一讲、基层领导角色认知与管理认知
问题讨论
1、为什么我们总是很忙？
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
3、我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
4、传统管理与科学管理究竟有何区别？
领导的自我认知与任务
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？
2、领导到底是人手还是人才？
3、领导的三大主要标志是什么？
4、领导的必备的两大基本条件是什么？
4、领导的三件事与两大任务？
管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲：把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
? 经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？
学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是
这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属
下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管
理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？
你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算
怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课
程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什
么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现
状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生
产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天
这样？对此你有何感想？
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
intersemanal.webmaster@blogger.com
2014年12月20-21日深圳 12月27-28日上海
2015年1月24-25日深圳 2015年2月7-8日上海
费用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
参加对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
-----------------------------------------------------------------------------------------------
2013版《全能型车间主任实战技能》课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公
开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程
和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
2013版《全能型车间主任实战技能》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改
变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具，并灵
活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。
--------------------------------------------------------------------------------------------
第一讲、基层领导角色认知与管理认知
问题讨论
1、为什么我们总是很忙？
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
3、我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
4、传统管理与科学管理究竟有何区别？
领导的自我认知与任务
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？
2、领导到底是人手还是人才？
3、领导的三大主要标志是什么？
4、领导的必备的两大基本条件是什么？
4、领导的三件事与两大任务？
管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲：把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
? 经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？
学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是
这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属
下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管
理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？
你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算
怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课
程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什
么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现
状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生
产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天
这样？对此你有何感想？
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
郎咸平及阿里高层：2015移动电商元年预测
权威引领：郎咸平及阿里巴巴实战高管团队-2015移动电商元年预测
intersemanal.webmaster@blogger.com
贵宾席：7800元，嘉宾席：5800元
1、贵宾席为全场席位前3排，享受两日贵宾午餐，和郎教授一对一合影，优先一对一提问等待遇。
2、年终客户回馈：一家报名2人或2人以上者，可另外获赠第二天（1月11日）课程新增门票2张
（举例:报名1家2人，第2天可4人参加，建议企业老板与电商团队共同参与）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
---------------------------------------------------------------------------------------------
2015年1月10日9:00-16:00 郎教授全天主讲：
1、9月中国各大城市房贷政策陆续松绑。除北、上、广及三亚外，其余城市相继调整或放松房贷政策。
是为刺激地方财政增长？还是国家整体房地产调控告一段落？或是中央政府背后隐藏更深层次动作？
2、10月中共十八届四中全会将会在北京召开。会议主题：全面推进依法治国大问题！以往历届四中全
会均为9月召开，本次会议为改革开放以来唯一一次10月召开！在2014习政府重拳出击打老虎整顿
政务背景下，此次会议有何深层次含义？对于中国企业家（尤其是服务业企业家）又将带来什么样
的冲击和转型？
3、6月-10月李克强频繁出访欧洲，并于10月10日与欧元区第一经济强国德国总理默克尔共同出席第七
届中德经济技术合作论坛，并发表题为《在开放中再续合作黄金季》演讲。本次论坛，李克强为协
助德国经济提振，带去总额181亿美元贸易协议，坊间称为李克强为德国送上的对外贸易"大补丸"！
李克强此举意欲何为？是要联合欧元区共同抵制美元独大，以实现中国建立亚币之希望，还是为了
拉动中国国内经济发展、避免经济硬着陆？
4、据传2014年底-2015年中国房产税即将颁布，中国近2000万的富人群体在这个过程中将如何应对？如
何规避风险？
5、11月APEC会议在北京召开，会议主题：共建面向未来的亚太伙伴关系！伴随亚币呼声渐起，本次峰会
是否带给中国及与会国家更多金融、贸易等方面的发展契机？
6、2014年内地股票市场回暖！IPO大门重开！央行利率一路下挫！这背后对于投资者有何机会？支付宝、
余额宝等影子银行以及信托基金、P2P等多种金融融资形式出现，又将为中国企业及个人在融资贷款
等方面带来怎样的深渊影响？这种形式是否可以持续且得到发展？
预知详情解读，敬请期待2014-2015郎咸平年度预测专场！郎咸平教授为您全面解读政策背后玄机以
及企业家们的商机！
-------------------------------------------------------------------------------------
2015年1月11日 阿里巴巴高管团队主讲：
公元2009年阿里巴巴首次推出"双11光棍节"概念，当年双11销售额0.5亿。6年时间，阿里双11销售额
高歌猛进！公元2014年，阿里巴巴双11营业额高达571亿！1000多倍的增长背后，无疑不体现中国电子商
务市场的发展步伐！同时，越来越多的中国中小企业家将目光和重心投向电商。一时间，天猫、淘宝、
京东等众多电商平台成为实体企业角逐的焦点，似有百万大军过独木桥之意。然而，结果必定是几家欢
喜几家愁、大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的惨烈场面屡见不鲜。公元2014年，当腾讯用微信红包、微信理财
等方式将数亿用户银行卡绑定在手机终端或微信、当越来越多的人们开始习惯用手机购买理财产品时、
当越来越多的人们选择在上下班途中或等车过程中用手机终端交付水电费、当越来越多的人们习惯用微
信支付淘宝账单、当越来越多的人们习惯于用微信订购旅游产品或机票、当越来越多的人们习惯于使用
手机预订餐饮等等。这一切的背后，标志着电商一个新的纪元方式的到来！我们称之为：移动电商元年！
这将是再次垫付传统电商行业的一年！基于用户使用习惯的（即基于手机的移动电商服务）、新的电商
模式将会孕育而生！同样，对于每一家关注并使用电商的企业而言，这将是一次新的机遇与挑战！如果
你的企业在过去5-6年没有抓住电子商务发展最佳时机？如果你的企业还在苦苦找寻淘宝、天猫的突破之
路？如果你的企业还在担心缺乏与竞争对手抗衡的有效方法？
第二天（1月11日）由阿里里巴巴实战高管团队（此团队首次公开场合演讲！绝无仅有！）现场与400位
企业家一起，用授课、互动、实操的方式共同寻找移动电商的机遇与发展！
------------------------------------------------------------------------------------------
1、徐炜 电商战略实战专家 曾任职于阿里巴巴高管 且被誉为阿里巴巴史上最年轻CCBU资深总监 曾任职
于珍爱网资深副总裁、缘来网总经理 龙席电商创始人、CEO。徐炜被阿里巴巴誉为"妙手回春"！凭借其
丰富电商从业经验及多年基于电商环境下营销思路总结，徐炜曾多次临危受命，带领阿里业绩垫底事业部
实现业绩第一！2011年徐炜就任珍爱网营销第一副总裁，一年内将珍爱网营业额从1亿成功提升至
2、李秋林 国际商务师、美国注册金融分析师 现担任世界500强三星 （中国）投资有限公司营销总监，
曾任职于阿里巴巴网络有限公司中国站-市场营销与销售支持总监 曾担任惠普全球业务服务中心亚太区
负责人 被誉为O2O模式创新第一人。
3、喻江军 曾任职于世界五百强苏格兰Fairment St Andrews Bay Hotel(Scotland) BC(Banquet&Conference)
世界500强法国欧尚中国投资有限公司 锡恩咨询集团高级副总裁（分管：电商咨询事业部）专长领域：社交
部落电商、企业实操战略规划、移动互联网社交生态洞察等，研究文章《社交的演变》、《大数据的演变》、
《社交长尾效应之个人篇》、《社交长尾效应之企业篇》等。
4、温宁、派克钢笔中华区战略发展顾问 可口可乐 绿地集团 贝因美 大众斯柯达 上海证大集团 安徽恰恰集团
嘉兴宝兰电器等。善于从战略的高度帮助企业重构营销思路 并依托最新营销工具为企业量身定制营销全面解决方案
intersemanal.webmaster@blogger.com
贵宾席：7800元，嘉宾席：5800元
1、贵宾席为全场席位前3排，享受两日贵宾午餐，和郎教授一对一合影，优先一对一提问等待遇。
2、年终客户回馈：一家报名2人或2人以上者，可另外获赠第二天（1月11日）课程新增门票2张
（举例:报名1家2人，第2天可4人参加，建议企业老板与电商团队共同参与）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
---------------------------------------------------------------------------------------------
2015年1月10日9:00-16:00 郎教授全天主讲：
1、9月中国各大城市房贷政策陆续松绑。除北、上、广及三亚外，其余城市相继调整或放松房贷政策。
是为刺激地方财政增长？还是国家整体房地产调控告一段落？或是中央政府背后隐藏更深层次动作？
2、10月中共十八届四中全会将会在北京召开。会议主题：全面推进依法治国大问题！以往历届四中全
会均为9月召开，本次会议为改革开放以来唯一一次10月召开！在2014习政府重拳出击打老虎整顿
政务背景下，此次会议有何深层次含义？对于中国企业家（尤其是服务业企业家）又将带来什么样
的冲击和转型？
3、6月-10月李克强频繁出访欧洲，并于10月10日与欧元区第一经济强国德国总理默克尔共同出席第七
届中德经济技术合作论坛，并发表题为《在开放中再续合作黄金季》演讲。本次论坛，李克强为协
助德国经济提振，带去总额181亿美元贸易协议，坊间称为李克强为德国送上的对外贸易"大补丸"！
李克强此举意欲何为？是要联合欧元区共同抵制美元独大，以实现中国建立亚币之希望，还是为了
拉动中国国内经济发展、避免经济硬着陆？
4、据传2014年底-2015年中国房产税即将颁布，中国近2000万的富人群体在这个过程中将如何应对？如
何规避风险？
5、11月APEC会议在北京召开，会议主题：共建面向未来的亚太伙伴关系！伴随亚币呼声渐起，本次峰会
是否带给中国及与会国家更多金融、贸易等方面的发展契机？
6、2014年内地股票市场回暖！IPO大门重开！央行利率一路下挫！这背后对于投资者有何机会？支付宝、
余额宝等影子银行以及信托基金、P2P等多种金融融资形式出现，又将为中国企业及个人在融资贷款
等方面带来怎样的深渊影响？这种形式是否可以持续且得到发展？
预知详情解读，敬请期待2014-2015郎咸平年度预测专场！郎咸平教授为您全面解读政策背后玄机以
及企业家们的商机！
-------------------------------------------------------------------------------------
2015年1月11日 阿里巴巴高管团队主讲：
公元2009年阿里巴巴首次推出"双11光棍节"概念，当年双11销售额0.5亿。6年时间，阿里双11销售额
高歌猛进！公元2014年，阿里巴巴双11营业额高达571亿！1000多倍的增长背后，无疑不体现中国电子商
务市场的发展步伐！同时，越来越多的中国中小企业家将目光和重心投向电商。一时间，天猫、淘宝、
京东等众多电商平台成为实体企业角逐的焦点，似有百万大军过独木桥之意。然而，结果必定是几家欢
喜几家愁、大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的惨烈场面屡见不鲜。公元2014年，当腾讯用微信红包、微信理财
等方式将数亿用户银行卡绑定在手机终端或微信、当越来越多的人们开始习惯用手机购买理财产品时、
当越来越多的人们选择在上下班途中或等车过程中用手机终端交付水电费、当越来越多的人们习惯用微
信支付淘宝账单、当越来越多的人们习惯于用微信订购旅游产品或机票、当越来越多的人们习惯于使用
手机预订餐饮等等。这一切的背后，标志着电商一个新的纪元方式的到来！我们称之为：移动电商元年！
这将是再次垫付传统电商行业的一年！基于用户使用习惯的（即基于手机的移动电商服务）、新的电商
模式将会孕育而生！同样，对于每一家关注并使用电商的企业而言，这将是一次新的机遇与挑战！如果
你的企业在过去5-6年没有抓住电子商务发展最佳时机？如果你的企业还在苦苦找寻淘宝、天猫的突破之
路？如果你的企业还在担心缺乏与竞争对手抗衡的有效方法？
第二天（1月11日）由阿里里巴巴实战高管团队（此团队首次公开场合演讲！绝无仅有！）现场与400位
企业家一起，用授课、互动、实操的方式共同寻找移动电商的机遇与发展！
------------------------------------------------------------------------------------------
1、徐炜 电商战略实战专家 曾任职于阿里巴巴高管 且被誉为阿里巴巴史上最年轻CCBU资深总监 曾任职
于珍爱网资深副总裁、缘来网总经理 龙席电商创始人、CEO。徐炜被阿里巴巴誉为"妙手回春"！凭借其
丰富电商从业经验及多年基于电商环境下营销思路总结，徐炜曾多次临危受命，带领阿里业绩垫底事业部
实现业绩第一！2011年徐炜就任珍爱网营销第一副总裁，一年内将珍爱网营业额从1亿成功提升至
2、李秋林 国际商务师、美国注册金融分析师 现担任世界500强三星 （中国）投资有限公司营销总监，
曾任职于阿里巴巴网络有限公司中国站-市场营销与销售支持总监 曾担任惠普全球业务服务中心亚太区
负责人 被誉为O2O模式创新第一人。
3、喻江军 曾任职于世界五百强苏格兰Fairment St Andrews Bay Hotel(Scotland) BC(Banquet&Conference)
世界500强法国欧尚中国投资有限公司 锡恩咨询集团高级副总裁（分管：电商咨询事业部）专长领域：社交
部落电商、企业实操战略规划、移动互联网社交生态洞察等，研究文章《社交的演变》、《大数据的演变》、
《社交长尾效应之个人篇》、《社交长尾效应之企业篇》等。
4、温宁、派克钢笔中华区战略发展顾问 可口可乐 绿地集团 贝因美 大众斯柯达 上海证大集团 安徽恰恰集团
嘉兴宝兰电器等。善于从战略的高度帮助企业重构营销思路 并依托最新营销工具为企业量身定制营销全面解决方案
企业绩效考核与薪酬体系设计
企业绩效考核与薪酬体系设计
2014年12月05-07日 北京
2014年12月11-13日 上海
2014年12月26-28日 深圳
2015年1月15-17日 上海
2015年1月23-25日 北京
2015年1月30-2月1日 广州
学员对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
费 用：4800元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
本课程可只参加第一、二天（KPI+BSC绩效考核），费用3200；或只参加第三天《薪酬体系设计》，费用1600元。
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
--------------------------------------------------------------------------------
目标：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
-------------------------------------------------------------------------------------
第一、二天：绩效考核暨KPI+BSC
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；
四．平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；
八．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；
十一、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；
第三天：岗位分析：
一．什么是岗位分析
1、 什么是岗位分析；
2、 岗位分析的作用；
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法――资料分析法，问卷法，观察；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法；
薪酬设计：
引子:
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架
一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析；
岗位分析需要分析什么内容；
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法；
如何编制岗位职责；
3、任职资格
职位族划分；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.为什么要职位评估；
2.职位评估所使用的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
3.如何处理薪酬调查的数据；
4.如何确定薪酬水平；
5.中位值级差的计算；
四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；
五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
2.什么情况下需要与能力挂钩；
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；
5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、薪酬管理
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析――投入产出；
微观的薪酬分析――内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制
----------------------------------------------------------------------
蔡巍
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体
系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、
高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》
等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住
人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，
和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振
杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁
波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南
航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉
高创集团 、华美集团等企业。
2014年12月05-07日 北京
2014年12月11-13日 上海
2014年12月26-28日 深圳
2015年1月15-17日 上海
2015年1月23-25日 北京
2015年1月30-2月1日 广州
学员对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
费 用：4800元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
本课程可只参加第一、二天（KPI+BSC绩效考核），费用3200；或只参加第三天《薪酬体系设计》，费用1600元。
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
--------------------------------------------------------------------------------
目标：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
-------------------------------------------------------------------------------------
第一、二天：绩效考核暨KPI+BSC
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；
要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、在公司建立KPI体系的思路；
四．平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法；
OAM分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
4、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；
2、什么是任务指标；
3、难度不同的任务考核；
4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？
6、临时任务多如何处理？
7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；
2、层差法；
3、说明法；
八．权重的设计
1、什么是指标的组合方式；
2、组合方式的种类；
3、设置权重的步骤与注意问题；
九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题
4、推行需要解决心态问题；
十一、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；
第三天：岗位分析：
一．什么是岗位分析
1、 什么是岗位分析；
2、 岗位分析的作用；
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法――资料分析法，问卷法，观察；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；
2、劳动效率定编法；
3、比例法；
4、预算控制法；
薪酬设计：
引子:
什么是薪酬；
人力资源价值链；
职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；
薪酬设计的框架
一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析
什么是岗位分析；
岗位分析需要分析什么内容；
岗位分析的原则
2、岗位分析的步骤与流程
岗位分析的方法；
如何编制岗位职责；
3、任职资格
职位族划分；
岗位任职资格编制的方法；
4、如何确定编制的工具方法
业务数据分析法；
劳动效率定编法；
比例法；
预算控制法；
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.为什么要职位评估；
2.职位评估所使用的方法；
3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；
5.职位评估的程序与注意问题；
6.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.如何进行薪酬调查；
3.如何处理薪酬调查的数据；
4.如何确定薪酬水平；
5.中位值级差的计算；
四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；
2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；
4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
薪酬水平
行业特点
管理层次
职位序列；
五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
2.什么情况下需要与能力挂钩；
3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；
5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、薪酬管理
1、薪酬分析；
企业宏观的薪酬分析――投入产出；
微观的薪酬分析――内部竞争比率与外部竞争比率；
2、如何给员工设计加薪
按照业绩考核成绩加薪；
分数与排名对加薪的影响；
按照能力加薪；
按照能力与业绩综合考虑加薪；
按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
3、薪酬预算与控制
----------------------------------------------------------------------
蔡巍
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体
系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、
高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》
等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住
人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，
和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振
杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁
波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南
航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉
高创集团 、华美集团等企业。
研发质量管理
研发质量管理－保证产品质量的6个根基
2014年12月22-23日上海
2014年12月25-26日北京
2014年12月29-30日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
-----------------------------------------------------------
1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
-------------------------------------------------------------
董奎：研发咨询资深顾问
专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当
项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系
统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，
奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。
曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参
与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建
立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
研发管理培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、
网易、用友软件、东软股份、金蝶软件、信利半导体、中国电信、TCL、盛大网络、京信通信、大唐
移动、北大方正、思源电气、浪潮计算机、浦发银行、东方通信等100多家企业提供了专业的研发管理培训。
【课程大纲】
一、案例分析
二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基：
1)之一：研发流程与指标体系
2)之二：研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
?之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）
?之四：研发质量控制（评审、测试）
?之五：研发质量保证（引导、培训、审计）
?之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）
4)根基之载体：文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD（PDMA）
?◇8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）
?◇实施实例讲解
2)CMM/CMMI（SEI）
?◇模型/级别/过程域/具体实践
?◇实施实例讲解
3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）
2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）
6.实战演练与问题讨论
三、六根基之一：研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论：Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系：
1)L0：公司整体流程体系定义方法论 ? 波特价值链分析模型
2)L1：产品开发流程概览
3)L2：产品开发阶段流程
4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）
5)L4：活动定义与角色说明
6)L5：模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
?◇定义
?◇举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义
四、六根基之二：研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
1)员工不愿意作QA怎么办？
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员?
6.实战演练与问题讨论
五、六根基之三：研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解：某案例公司产品质量策略
2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论
六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3.技术评审（TR）
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）
9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解：TR的载体：TR IT化
5.实战演练与问题讨论
七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐增测试模型
1)为什么尽早测试？
2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）
3.高效测试的前提条件 ? 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 ? 刚刚好，不多测，也不少测
1)场景用例设计法，案例讲解
2)边界值用例设计法，案例讲解
3)等价类用例设计法，案例讲解
5.业界测试经验汇总（NASA）
6.实战演练与问题讨论
八、六根基之五：研发质量保证
1.研发质量保证（QA）的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）
3.QA主要活动
1)主要活动之一：产品质量计划
2)主要活动之二：引导培训
3)主要活动之三：产品质量度量
4)主要活动之四：技术评审（TR）
5)主要活动之五：审计
6)主要活动之六：质量活动协调
7)主要活动之七：产品质量回溯
8)主要活动之八：质量报告
9)主要活动之九：准备PHB
10)主要活动之十：收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论
九、六根基之六：研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3)哪些度量指标用于过程改进？
4)哪些度量指标用于绩效考核？
4.质量体系构造方法论：
1)如何处理变革中的人的问题？
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
3)如何分步实施研发管理体系优化？
4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用
2014年12月22-23日上海
2014年12月25-26日北京
2014年12月29-30日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
-----------------------------------------------------------
1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
-------------------------------------------------------------
董奎：研发咨询资深顾问
专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当
项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系
统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，
奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。
曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参
与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建
立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
研发管理培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、
网易、用友软件、东软股份、金蝶软件、信利半导体、中国电信、TCL、盛大网络、京信通信、大唐
移动、北大方正、思源电气、浪潮计算机、浦发银行、东方通信等100多家企业提供了专业的研发管理培训。
【课程大纲】
一、案例分析
二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基：
1)之一：研发流程与指标体系
2)之二：研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
?之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）
?之四：研发质量控制（评审、测试）
?之五：研发质量保证（引导、培训、审计）
?之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）
4)根基之载体：文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD（PDMA）
?◇8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）
?◇实施实例讲解
2)CMM/CMMI（SEI）
?◇模型/级别/过程域/具体实践
?◇实施实例讲解
3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）
2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）
6.实战演练与问题讨论
三、六根基之一：研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论：Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系：
1)L0：公司整体流程体系定义方法论 ? 波特价值链分析模型
2)L1：产品开发流程概览
3)L2：产品开发阶段流程
4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）
5)L4：活动定义与角色说明
6)L5：模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
?◇定义
?◇举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义
四、六根基之二：研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
1)员工不愿意作QA怎么办？
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员?
6.实战演练与问题讨论
五、六根基之三：研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解：某案例公司产品质量策略
2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论
六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3.技术评审（TR）
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）
9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解：TR的载体：TR IT化
5.实战演练与问题讨论
七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐增测试模型
1)为什么尽早测试？
2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）
3.高效测试的前提条件 ? 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 ? 刚刚好，不多测，也不少测
1)场景用例设计法，案例讲解
2)边界值用例设计法，案例讲解
3)等价类用例设计法，案例讲解
5.业界测试经验汇总（NASA）
6.实战演练与问题讨论
八、六根基之五：研发质量保证
1.研发质量保证（QA）的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）
3.QA主要活动
1)主要活动之一：产品质量计划
2)主要活动之二：引导培训
3)主要活动之三：产品质量度量
4)主要活动之四：技术评审（TR）
5)主要活动之五：审计
6)主要活动之六：质量活动协调
7)主要活动之七：产品质量回溯
8)主要活动之八：质量报告
9)主要活动之九：准备PHB
10)主要活动之十：收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论
九、六根基之六：研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3)哪些度量指标用于过程改进？
4)哪些度量指标用于绩效考核？
4.质量体系构造方法论：
1)如何处理变革中的人的问题？
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
3)如何分步实施研发管理体系优化？
4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用
人力资源管理
intersemanal.webmaster
企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
1.了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
2.解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
3.认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
4.学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
5.重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
6.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
【时间地点】 2014年12月05-07北京、12月11-13上海、12月26-28深圳
【参加对象】 事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【学习费用】 三天/5400元/人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
此课程可分开来听，第一天和第二天主讲（绩效考核暨KPI+BSC）3600元/人
第三天主讲（岗位分析与薪酬设计）1800元/人
报名学习：深圳：0755-61288091 北京：010-51661851 上海：021-51082202 段小姐
讲师介绍：【蔡巍】
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体
系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科
技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒
体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人
才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予
极高的评介。
（绩效考核课程大纲）：第一天和第二天主讲
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；要不要排名？谁和谁排名？怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
3、在公司建立KPI体系的思路；
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：
一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；2、什么是任务指标；3、难度不同的任务考核；4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？6、临时任务多如何处理？7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3、没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；2、层差法；3、说明法；
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；2、组合方式的种类；3、设置权重的步骤与注意问题；
十一 、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题 4、推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；
（岗位分析与薪酬设计）：第三天主讲
岗位分析：
一、什么是岗位分析
1、什么是岗位分析；2、岗位分析的作用；
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法――资料分析法，问卷法，观察；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；2、部门职责设计；3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；2、劳动效率定编法；3、比例法；4、预算控制法；
薪酬设计：
引子:
什么是薪酬；人力资源价值链；职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；薪酬设计的框架
一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析 2、岗位分析的步骤与流程 3、任职资格 4、如何确定编制的工具方法
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.为什么要职位评估；2.职位评估所使用的方法；3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；5.职位评估的程序与注意问题；6.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性；2.如何进行薪酬调查；3.如何处理薪酬调查的数据；
4.如何确定薪酬水平；5.中位值级差的计算；
四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；2.什么情况下需要与能力挂钩；3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？2、采购经理的奖金究竟该不该发？3、如果过滤外部因素的影响；
八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？2、项目类型工作奖金的设计；3、生产部门奖金的设计；4、年薪制奖金的设计；
九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；2、年终奖还是年中奖；3、时机选择要考虑的要点；4、奖金的滞后性；
十、薪酬管理
1、薪酬分析；2、如何给员工设计加薪3、薪酬预算与控制
企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
1.了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
2.解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
3.认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
4.学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
5.重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
6.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
【时间地点】 2014年12月05-07北京、12月11-13上海、12月26-28深圳
【参加对象】 事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
【学习费用】 三天/5400元/人（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
此课程可分开来听，第一天和第二天主讲（绩效考核暨KPI+BSC）3600元/人
第三天主讲（岗位分析与薪酬设计）1800元/人
报名学习：深圳：0755-61288091 北京：010-51661851 上海：021-51082202 段小姐
讲师介绍：【蔡巍】
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体
系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科
技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒
体专栏的特约撰稿人和专家评论员
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人
才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予
极高的评介。
（绩效考核课程大纲）：第一天和第二天主讲
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
3、管理基础对推行KPI的影响
二、绩效管理的方式方法
1、模糊感觉判断法；
2、360°评估；
3、强制分布法；要不要排名？谁和谁排名？怎么排名？
4、关键业绩指标考核；
三、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
3、在公司建立KPI体系的思路；
四、平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计算分卡落实的三种方式；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：
一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、按照驱动因素分解的四种方法
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
1、职能部门工作的特点；2、什么是任务指标；3、难度不同的任务考核；4、工作量不均衡如何处理？
5、谁来制定任务？6、临时任务多如何处理？7、任务指标的定义模式；
八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3、没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期；
九、KPI的计分方式
1、比率法；2、层差法；3、说明法；
十、权重的设计
1、什么是指标的组合方式；2、组合方式的种类；3、设置权重的步骤与注意问题；
十一 、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理需要解决观念问题；
3、推行需要解决制度与技巧问题 4、推行需要解决心态问题；
十三、绩效沟通
1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进――组织改进、领导改进、员工改进；
（岗位分析与薪酬设计）：第三天主讲
岗位分析：
一、什么是岗位分析
1、什么是岗位分析；2、岗位分析的作用；
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法――资料分析法，问卷法，观察；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；2、部门职责设计；3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、如何确定编制的工具方法
1、业务数据分析法；2、劳动效率定编法；3、比例法；4、预算控制法；
薪酬设计：
引子:
什么是薪酬；人力资源价值链；职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；薪酬设计的框架
一、岗位分析部分：
1、什么是岗位分析 2、岗位分析的步骤与流程 3、任职资格 4、如何确定编制的工具方法
二、薪酬设计需要解决的矛盾――内部公平性
1.为什么要职位评估；2.职位评估所使用的方法；3.常见的职位评估的工具介绍；
4.如何设计或者选择职位评估模型；5.职位评估的程序与注意问题；6.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾――外部公平性
1.什么是外部公平性；2.如何进行薪酬调查；3.如何处理薪酬调查的数据；
4.如何确定薪酬水平；5.中位值级差的计算；
四、薪酬结构的划分；
1、什么是薪酬结构；2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
3、宽带还是窄带；4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
五、薪酬与能力的关系
1.薪酬为什么需要和能力挂钩；2.什么情况下需要与能力挂钩；3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4.如何评估员工能力；5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
七、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？2、采购经理的奖金究竟该不该发？3、如果过滤外部因素的影响；
八、企业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？2、项目类型工作奖金的设计；3、生产部门奖金的设计；4、年薪制奖金的设计；
九、发奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；2、年终奖还是年中奖；3、时机选择要考虑的要点；4、奖金的滞后性；
十、薪酬管理
1、薪酬分析；2、如何给员工设计加薪3、薪酬预算与控制
降低采购成本及供应商谈判intersemanal.webmaste
=?GB2312?B?cg==?=
To: intersemanal.webmaster@blogger.com
Content-Type: text/plain;charset="GB2312"
Date: Sun, 30 Nov 2014 17:59:52 +0800
X-Priority: 2
X-Mailer: FoxMail 4.0 beta 2 [cn]
½µµÍ²É¹º³É±¾¼°¹©Ó¦ÉÌ̸Åм¼ÇÉ
intersemanal.webmaster@blogger.com
ʱ¼äµØµã£º2014Äê12ÔÂ12-13ÈÕ ÉϺ£
ʱ¼äµØµã£º2014Äê12ÔÂ17-18ÈÕ ¶«Ý¸
ʱ¼äµØµã£º2015Äê1ÔÂ26-27ÉϺ£
ʱ¼äµØµã£º2015Äê1ÔÂ31-2ÔÂ1ÈÕÉîÛÚ
ʱ¼äµØµã£º2015Äê2ÔÂ07-08¹ãÖÝ
ʱ¼äµØµã£º2015Äê3ÔÂ14-15ÈÕÉîÛÚ 2015Äê3ÔÂ27-28ÈÕÉϺ£ 2015Äê4ÔÂ18-19ÈÕ¹ãÖÝ
ʱ¼äµØµã£º2015Äê6ÔÂ12-13ÈÕÉϺ£ 2015Äê7ÔÂ18-19ÈÕÉîÛÚ 2015Äê7ÔÂ27-28ÈÕ±±¾©
ʱ¼äµØµã£º2015Äê8ÔÂ24-25ÈÕÉϺ£ 2015Äê8ÔÂ29-30ÈÕ¹ãÖÝ
¶ÔÏ󣺸߲ã¹ÜÀíÕß¡¢Æ·¹Ü¡¢ÎïÁ÷¡¢²ÆÎñµÈ²¿Ãż°ÆäËûÏà¹Ø²¿ÃŵÄÖ°Òµ¾ÀíÈË
·ÑÓãº4800Ôª/Á½Ìì¡°ÂòÒ»ÔùÒ»¡±£¬µ¥¶ÀÒ»ÈËÊÕ·Ñ3200Ôª£¬ÎÞÆäËûÕÛ¿Û£¨º¬×ÊÁÏ·Ñ¡¢Îç²Í¡¢²èµã¡¢·¢Æ±£©
×Éѯµç»°£º021-51602856 0755-61287552 020-80560638 £¨²»ÐèÒª´ËÀàÐżþÇë»Ø¸´µçÓÊÖÁtuixin2013@126.comÍËÐÅ£©
¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô
ÔÚµ±Ç°¾¼Ã»·¾³Ï£¬ÈçºÎ½µµÍ²É¹ºµÄ¸÷Ïî³É±¾£¿²É¹º¹ÜÀíµÄ¼¨Ð§¿¼ºËÄ¿±êÓÐÄÄЩ£¿ÎÒ·½µÄÒªÇó¹ý¶à»ò¹ý¸ß»áÔõÑù£¿ÔõÑù
·ÖÎö¹©Ó¦É̸øÎÒÃǵı¨¼Û? ÆóÒµÕÐͶ±êÓëÕþ¸®ÕÐͶ±êÓкÎÇø±ð?ÈçºÎÌá¸ß²É¹ºÌ¸ÅеÄʵЧÐÔ? ÈçºÎ¿ØÖÆÔ²ÄÁϵĿâ´æ?
======================================================================================
ÈçºÎÉ趨²É¹º¹ÜÀíµÄ¼¨Ð§Ä¿±ê£¿
ÈçºÎÖƶ©²É¹º³É±¾Ô¤Ë㣿
ÈçºÎ±ÜÃâ²»±ØÒªµÄ²É¹º³É±¾£¿
ÈçºÎ·ÖÎö¹©Ó¦É̵ı¨¼Û£¿
ÈçºÎÖƶ¨Ì¸Åмƻ®£¿
ÈçºÎÔËÓòɹºÌ¸ÅеĽµÁúÊ®¾ÅÕÆ£¿
ÈçºÎ½µµÍ²É¹ºÎïÆ·µÄ¿â´æ³É±¾£¿
ÈçºÎͨ¹ýÕÐͶ±ê½øÐÐÓÐЧµÄ¡°¿³¼Û¡±£¿
======================================================================================
µÚÒ»½²£ºÈçºÎÉ趨²É¹º¹ÜÀíµÄ¼¨Ð§Ä¿±ê£¿
²É¹º¹ÜÀíÓм¸´óÀà±ð£¿
²É¹º¹ÜÀíµÄKPIÖ¸±êÓÐÄÄЩ£¿
¸÷Öֲɹº¹ÜÀíµÄÄ¿±ê²îÒì
²É¹º³É±¾µÄѧϰÇúÏß
Ϊʲô²É¹º³É±¾Ô½À´Ô½Ãô¸Ð?
²É¹º³É±¾¹ÜÀíµÄ·½·¨ÓÐÄÄЩ£¿
ÂòÈëÌ×ÆÚ±£Öµ
Âô³öÌ×ÆÚ±£Öµ
ÈçºÎ×öºÃ²É¹º¹©Ó¦É̵ĹÜÀí£¿
µÚ¶þ½²£ºÈçºÎ±àÖƲɹº³É±¾Ô¤Ë㣿
ΪʲôҪ×ö²É¹º·ÑÓÃÔ¤Ë㣿
·ÑÓÃÔ¤ËãµÄËÄÌ×·½·¨
ʲôÊǸÅÂÊÔ¤Ëã?
Ó°Ïì²É¹ºÔ¤ËãµÄÁù´óÒòËØ
ÈçºÎÌá¸ß²É¹ºÔ¤ËãµÄʵÓÃÐÔ?
ʲôÊǶàÆ·¸´ºÏÔ¤Ëã?
ÈçºÎÕÆÎÕ¹©Ó¦¼Û¸ñµÄ²¨¶¯Ç÷ÊÆ£¿
²É¹ºÖ°³¡ÂÛ̳
ÈçºÎ²éѯ¼Û¸ñ±ä»¯µÄÏà¹ØÊý¾Ý£¿
µÚÈý½²£ºÈçºÎ±ÜÃâ²»±ØÒªµÄ²É¹º³É±¾£¿
ÓÉ˾ö¶¨²É¹º¸÷ÒªÇó£¿
²É¹ºÒªÇóµÄÀà±ð
ÈçºÎ±ÜÃâ²»±ØÒªµÄ²É¹º³É±¾£¿
¾¼ÃÐ;ƵêµÄ¡°²É¹º³É±¾¡±
Èç¼Ò¿ì½Ý¾ÆµêµÄ¼ÛÖµ´´ÐÂ
µÚËĽ²£ºÈçºÎ·ÖÎö¹©Ó¦É̵ı¨¼Û£¿
µÚÒ»½Ú£º¹©Ó¦ÉÌÃÇÊÇÈçºÎ¶¨¼Û£¿
²úÆ·¼Û¸ñÊÇÔõÑù¶¨³öÀ´µÄ£¿
ʲôÊÇÐÐÇ鶨¼Û·¨?
ʲôÊǼÛÖµ¶¨¼Û·¨£¿
¹©Ó¦É̶¨¼ÛģʽµÄÓ°ÏìÒòËØ
Éú²ú³§¼ÒµÄËÄÖÖ¹©Ó¦Á´ÀàÐÍ£¿
ËÄÖÖ¹©Ó¦Á´ÀàÐ͵ÄÌصã
Éú²úÐ͹©Ó¦É̵Ķ¨¼Ûģʽ
ʲôÊDZ߼ʳɱ¾¶¨¼Û·¨?
ʲôÊDZ䶯³É±¾Óë¹Ì¶¨³É±¾?
ʲôÊDZ߼ʹ±Ï×?
±ß¼Ê³É±¾¶¨¼Û·¨ÊµÀý
¼ÛÖµ¶¨¼Û·¨ÈçºÎ¶¨¼Û?
ʲôÊÇÄ¿±êÊÕÒ涨¼Û·¨?
Ä¿±êÊÕÒ涨¼Û·¨ÊµÀý
Ä¿±êÊÕÒ涨¼Û·¨µÄ²É¹ºÒªµã
´ú¹¤ÆóÒµ£¨·þÎñÒµ£©µÄ³É±¾¶¨¼Û·¨
ÉÌóÐÍÆóÒµµÄ¶¨¼ÛÌصã
ÉÌóÐÍÉÌÆ·µÄÎå´ó·ÖÀà
ÉÌóÐ͹©Ó¦É̵Ķ¨¼Û²ßÂÔ
µÚ¶þ½Ú£ºÈçºÎ·ÖÎö¹©Ó¦É̵ı¨¼Û£¿
¹©Ó¦É̵ÄÁ½ÖÖ±¨¼ÛÐÎʽ
¹©Ó¦É̳ɱ¾·ÖÎö±í»ù±¾Ãþʽ
ÈçºÎ·ÖÎö¹©Ó¦ÉÌÃǵı¨¼Û£¿
ÈçºÎ·ÖÎö×ʲúÐԲɹºµÄ±¨¼Û?
×ʲúÐͲɹºµÄÈýÖÖÐÎʽ
ΪʲôÎÒÃÇ×â¶ø²»Âò£¿
¿É×âÁÞµÄÁìÓò
ΪʲôҪÍâ°ü£¿
¸÷ÖÖÔËÊäÐÎʽµÄ³É±¾±È½Ï
µÚÎå½²£ºÓ°Ïì²É¹ºÌ¸ÅÐЧ¹ûµÄÒòËØÓÐÄÄЩ£¿
¸÷ÖÖ̸ÅеıȽÏ
Á¢³¡ÐÔ̸ÅÐÓëÀûÒæÐÔ̸ÅеıȽÏ
ºÎΪ¡°Ë«Ó®¡±?
ºÎΪ¡°¹«Æ½¡±£¿
²É¹ºÌ¸ÅеÄKPIÖ¸±êÓÐÄÄЩ£¿
²É¹ºÌ¸ÅеĻù±¾Á÷³Ì
ÄÄЩÒòËضÔ̸ÅÐЧ¹ûµÄÓ°Ïì¸ü´ó£¿
Äú×îÈÝÒ׺Í×î²»ÈÝÒ×Ïà´¦µÄ̸ÅжÔÊÖ
ËÄÖÖ̸ÅжÔÊÖµÄÈõµãÓÐÄÄЩ£¿
ÈçºÎ¿Ë·þ×ÔÉíµÄÈõµã£¿
µÚÁù½²£ºÈçºÎÖƶ¨Ì¸Åеļƻ®£¿
¼´ÐËÐÔ̸ÅÐÓë¼Æ»®ÐÔ̸ÅÐ
Öƶ¨Ì¸Åмƻ®µÄÆß´ó²½Öè
µÚÒ»²½£ºË«·½ÒâÏòµÄÃ÷È·
µÚ¶þ²½£ºË«·½²îÒìµÄ·ÖÎö
µÚÈý²½£º¸÷Ïî·ÖÆçµÄÖØÒªÐÔÅÅÐò
µÚËIJ½£ºÉ趨¸÷Ïî·ÖÆçµÄ̸ÅÐÄ¿±ê
µÚÎå²½£º¸÷̸ÅÐÄ¿±êµÄ²ßÂÔ¶¨ÐÔ
µÚÁù²½£ºÌ¸Åз½Ê½µÄÈ·¶¨
µÚÆß²½£ºÐ¡×é³ÉÔ±µÄ·Ö¹¤
µÚÆß½²£ºÈçºÎʵʩÓÐЧµÄ̸ÅУ¿
¿ª³¡¿ªµÃÈçºÎ£¿
²É¹ºÌ¸ÅÐÓ¦ÓÉËÀ´ÕÆ¿Ø£¿
ÄÄÖÖ¿³¼Û·½Ê½¸üºÃ?
ÄÄÖÖ̸ÅÐÐÎʽµÄÄѶÈ×î´ó?
µç»°Ì¸ÅеÄÌصã
ÈçºÎ×öºÃµç»°Ì¸ÅУ¿
ΪʲôÎÒ·½»áÈõÊÆ£¿
ÎÒ·½ÎªÈõÊÆÔõô̸£¿
ʲôÊǷֽ׶βÏʳ£¿
ÈçºÎÌáÉý˵·þÁ¦£¿
µÚÈý·½µÄ²Î¿¼ÒÀ¾Ý
ÈçºÎÌá¸ß̸ÅÐʱµÄ¹µÍ¨ÊµÐ§£¿
ÊÇ¡°Ëµ¡±µÄÎÊÌ⻹ÊÇ¡°Ìý¡±µÄÎÊÌ⣿
ÈçºÎÌá¸ßÎÒÃǵÄñöÌýÄÜÁ¦£¿
ÈçºÎÎÊÎÊÌâÂð£¿
·´²µ¶Ô·½µÄ¼¸ÖÖ·½Ê½£¿
¹µÍ¨µÄ½û¼É
¶Ô·½Èò½²»¹»Ôõô̸£¿
¶Ô·½ºöÓÆÎÒÔõô̸£¿
ÈçºÎÍì»ØʧÎó£¨Ê§¿Ú£©£¿
³öÏÖ½©¾ÖÔõô̸£¿
ÕâÑùµÄ½áβºÏÊÊÂð£¿
ÈçºÎÓ벻ͬµÄ¶ÔÏó̸ÅУ¿
²É¹ºÌ¸Åеġ°½µÁúÊ®¾ÅÕÆ¡±
µÚÒ»£ºÊÔ̽¼Æ
µÚ¶þ£ºÉù¶«»÷Î÷¼Æ
µÚÈý£ºÇë½Ì¼Æ
µÚËÄ£ºµÈ¼Û½»»»¼Æ
µÚÎ壺ÍÏÑÓ¼Æ
µÚÁù£ºÓûÇܹÊ×ݼÆ
µÚÆߣºÏÞ¶¨Ñ¡Ôñ¼Æ
µÚ°Ë£ºË³ÊÖÇ£Ñò¼Æ
µÚ¾Å£ºÄæ·´ÐÄÀí¼Æ
µÚÊ®£ºÈËÇé¼Æ
µÚʮһ£ºÐ¡È¦ÃÜ̸¼Æ
µÚÊ®¶þ£º·îËÍÑ¡ÔñȨ¼Æ
µÚÊ®Èý£ºÒÔ¾²Öƶ¯¼Æ
µÚÊ®ËÄ£ºµµ¼ýÅƼÆ
µÚÊ®Î壺³µÂÖ¼Æ
µÚÊ®Áù£ºÇÉÁ¢ÃûÄ¿¼Æ
µÚÊ®Æߣº¼·ÑÀ¸à¼Æ
µÚÊ®°Ë£º¸æ½«¼Æ
µÚÊ®¾Å£ººìÁ³Óë°×Á³
µÚ°Ë½²£ºÈçºÎ½µµÍ²É¹ºÎïÆ·µÄ¿â´æ³É±¾£¿
µÚÒ»½Ú£º¿â´æ¹ÜÀíµÄÌôÕ½ÊÇʲô£¿
ÎÒÃÇΪʲôҪ´æ¿â´æ?
¿â´æ¹ý¸ßµÄȱµãÓÐÄÄЩ£¿
ÆóÒµÀÏ×ܶԿâ´æ¹ÜÀíÓÐÄÄЩҪÇó£¿
ÆóÒµÀÏ×ܶԿâ´æ¹ÜÀí¸÷Ä¿±êµÄÂ߼˳Ðò£¿
ʲôÊÇ¡°Áã¿â´æ¹ÜÀí¡±£¿
ÖÜתÂʵÄÀà±ð
¿â´æÖÜתÂʵIJ»Í¬Ëã·¨
µ¥¿âÖÜתÂÊÓë×Ü¿â´æÖÜתÂʵÄÇø±ð£¿
¿â´æÖÜתÂʵļÆËã°¸Àý
Á½ÖÖ¼ÆËã·¨µÄ±È½Ï
µÚ¶þ½Ú£ºÈçºÎºÏÀíÉèÖð²È«¿â´æ£¿
°²È«¿â´æÁ¿Óëȱ»õÂʵĹØϵÈçºÎ?
°²È«¿â´æÒò×ÓÓë¿â´æ·þÎñˮƽµÄ¹Øϵ±í
ÈçºÎ¼ÆË㰲ȫ¿â´æ¹ÜÀíˮƽֵ?
ÈçºÎÍÆË㲻ͬ°²È«¿â´æÁ¿Ê±µÄȱ»õÂÊ£¿
ÔõÑùÍÆËã²»ÄÜȱ»õʱµÄ×î¸ß¿â´æÊǶàÉÙ£¿
ÈçºÎ¼õÉÙ°²È«¿â´æÁ¿?
¸Ä½øµÄ½á¹û
Ó°Ï찲ȫ¿â´æÉèÖõÄÁ½´óÒòËØ
Ó°Ïì¿â´æ·þÎñˮƽµÄÒòËØÓÐÄÄЩ£¿
ÈçºÎÌá¸ß¹©Ó¦ºÍÐèÇóµÄÎȶ¨ÐÔ?
µÚÈý½Ú£ºÈçºÎ×öºÃVMI¹ÜÀí£¿
VMIµÄºÃ´¦ÊÇʲô£¿
¹©Ó¦É̼ĴæʽµÄÈýÖÖģʽ
µÚ¾Å½²£ºÈçºÎͨ¹ýÕÐͶ±ê½øÐÐÓÐЧµÄ¡°¿³¼Û¡±£¿
ÆóÒµÕбêÓëÕþ¸®ÕбêµÄÇø±ð
ʲô½Ð¡°Ñû±ê¡±£¿
ʲôÇé¿öÏ¿ÉÓÃÕÐͶ±ê£¿
¸÷ÖÖ¶¨¼ÛģʽµÄ¿³¼Û²ßÂÔ
ÕÐͶ±êµÄÊÊÓöÔÏóÓÐÄÄЩ£¿
²»Í¬Õбê¶ÔÏóµÄÌôÕ½
ÈçºÎʵʩÑûÇëÕÐͶ±ê£¿
ÆóÒµºÎʱ²ÉÓù«¿ªÕÐͶ±ê?
ÈçºÎ×¼±¸ÕбêÎļþ?
ÆÀ±ê·½·¨ÓÐÄÄЩ£¿
ij¹«Ë¾µÄÆÀ±ê°¸Àý
ÈçºÎÆÀ¶¨¼¼Êõ±ê£¿
ÕÐͶ±ê·½Ê½µÄ·ÖÀà
°µ±êÓëÃ÷±êµÄ±È½Ï
ÕбêµÄ¼¸ÖÖÐÎʽ
ʲôÊÇ´®Í¨Í¶±ê×ÌØÕ÷ÓÐÄÄЩ£¿
ÈçºÎÆƽâ²Î±êÕßµÄ ¡°²»¹ì¡±£¿
ÈçºÎ±£³ÖͶ±êÉ̵Ļý¼«ÐÔ£¿
Õбêʵ¼ùÖеļ¸¸öÎÊÌâ
¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô
ÕÅÖÙºÀÀÏʦ --- ¸Ä¸ï¿ª·ÅºóÔçÆÚº£¹éÅɽ²Ê¦¡£1986Äê»ñÃÀ¹úGerber¹«Ë¾µÄ½±Ñ§½ð
¸°ÃÀ¹úMichigan State University (ÃÜÎ÷¸ùÖÝÁ¢´óѧ) Áôѧ£¬»ñ˶ʿѧλ¡£±ÏÒµºó, ÊÜƸ
ÓÚÃÀ¹úHeinz(ºàÊÏ)¼¯ÍŹ«Ë¾¡£ÕÅÀÏʦÔøÏȺóÊÜƸÓÚÃÀ¹úºàÊϹ«Ë¾¡¢Ó¢¹úÁªºÏ±ý¸É¹«Ë¾¡¢ÃÀ
¹úÃÀÔÞ³¼¹«Ë¾µÈ£¬ÔøÈÎÃÀÔÞ³¼¹«Ë¾µÄ¼¼Êõ¼°ÔË×÷×ܼࡣ´Ó2000Ä꿪ʼ,ÕÅÀÏʦ¿ªÊ¼×Ô¼º´´Òµ£¬
´ÓÊÂÓÚ¶àÐÐÒµµÄ¾Óª¹ÜÀí¡£ËùÒÔ,ÕÅÀÏʦ¼ÈÓÐÊÀ½ç500Ç¿ÆóÒµÖ°Òµ¾ÀíÈ˵ķḻÔÄÀú,ÓÖÓÐ×÷
ΪÆóÒµÀÏ°åµÄÐĵÃÌå»á¡£ÔÚ¶þÊ®¶àÄêµÄÖ°ÒµÉúÑÄÖУ¬ ÕÅÀÏʦÔø½ÓÊܹý¸÷ÖÖ¹ú¼Ê¹úÄÚµÄÖ°Òµ
Åàѵ¡£Ôø¸°¼ÓÄôó¡¢ÃÀ¹ú¡¢Ó¢¹ú¡¢Ð¼ÓÆ¡¢Ì©¹ú¡¢·ÆÂɱö¡¢ÂíÀ´Î÷Ñǵȹú¿¼²ìѧϰ¡£ ÔøÈÎ
¹ú¼Ò¼¼Êõ¼à¶½¾ÖʳƷ±ê×¼»¯Î¯Ô±»á³ÉÔ±ºÍ¹ú¼Ò¼¼Êõ¼à¶½¾ÖʳƷÌí¼Ó¼Á±ê×¼»¯¼¼ÊõίԱ»á³ÉÔ±£¬
²ÎÓë¡¢Öƶ¨ºÍÉóºË¹ú¼Ò¼¶±ðµÄʳƷ±ê×¼ºÍʳƷÌí¼Ó¼Á±ê×¼¡£ÔøÈι㶫ʡʳƷ¹¤ÒµÐ»áµÄÀíÊÂ
ÒÔ¼°ÆäËü¶àÏîÉç»áÖ°Îñ¡£ ÕÅÀÏʦµÄÊڿθ»ÓкÜÇ¿µÄ¼¤Çé,ÏÖ³¡¸ÐȾÁ¦Ç¿£¬·çȤ,ÓÄĬ,ÏÖ³¡Æø
·Õ»îÔ¾£»Ë¼Î¬Ãô½Ý,·´Ó¦ÄÜÁ¦Ç¿,¿´ÎÊÌâ½ÏΪÉî¿Ì¡£ÕÅÀÏʦµÄ¿Î¼þÉè¼ÆÁ¦ÇóÉî¶È¡¢ÊµÓã»°¸Àý
¶àΪ¹¤¾ßÐÔ°¸Àý,ÓкÜÇ¿µÄʵ²Ù¡£¿Î³ÌÄÚÈÝ¿ç¶È´ó,¾¡Á¿ÎüÈ¡¸÷¸öÐÐÒµµÄ¾«´â£¬¾ßÓи߶ȵÄŨ
ËõÐÔ¡£
To: intersemanal.webmaster@blogger.com
Content-Type: text/plain;charset="GB2312"
Date: Sun, 30 Nov 2014 17:59:52 +0800
X-Priority: 2
X-Mailer: FoxMail 4.0 beta 2 [cn]
½µµÍ²É¹º³É±¾¼°¹©Ó¦ÉÌ̸Åм¼ÇÉ
intersemanal.webmaster@blogger.com
ʱ¼äµØµã£º2014Äê12ÔÂ12-13ÈÕ ÉϺ£
ʱ¼äµØµã£º2014Äê12ÔÂ17-18ÈÕ ¶«Ý¸
ʱ¼äµØµã£º2015Äê1ÔÂ26-27ÉϺ£
ʱ¼äµØµã£º2015Äê1ÔÂ31-2ÔÂ1ÈÕÉîÛÚ
ʱ¼äµØµã£º2015Äê2ÔÂ07-08¹ãÖÝ
ʱ¼äµØµã£º2015Äê3ÔÂ14-15ÈÕÉîÛÚ 2015Äê3ÔÂ27-28ÈÕÉϺ£ 2015Äê4ÔÂ18-19ÈÕ¹ãÖÝ
ʱ¼äµØµã£º2015Äê6ÔÂ12-13ÈÕÉϺ£ 2015Äê7ÔÂ18-19ÈÕÉîÛÚ 2015Äê7ÔÂ27-28ÈÕ±±¾©
ʱ¼äµØµã£º2015Äê8ÔÂ24-25ÈÕÉϺ£ 2015Äê8ÔÂ29-30ÈÕ¹ãÖÝ
¶ÔÏ󣺸߲ã¹ÜÀíÕß¡¢Æ·¹Ü¡¢ÎïÁ÷¡¢²ÆÎñµÈ²¿Ãż°ÆäËûÏà¹Ø²¿ÃŵÄÖ°Òµ¾ÀíÈË
·ÑÓãº4800Ôª/Á½Ìì¡°ÂòÒ»ÔùÒ»¡±£¬µ¥¶ÀÒ»ÈËÊÕ·Ñ3200Ôª£¬ÎÞÆäËûÕÛ¿Û£¨º¬×ÊÁÏ·Ñ¡¢Îç²Í¡¢²èµã¡¢·¢Æ±£©
×Éѯµç»°£º021-51602856 0755-61287552 020-80560638 £¨²»ÐèÒª´ËÀàÐżþÇë»Ø¸´µçÓÊÖÁtuixin2013@126.comÍËÐÅ£©
¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô
ÔÚµ±Ç°¾¼Ã»·¾³Ï£¬ÈçºÎ½µµÍ²É¹ºµÄ¸÷Ïî³É±¾£¿²É¹º¹ÜÀíµÄ¼¨Ð§¿¼ºËÄ¿±êÓÐÄÄЩ£¿ÎÒ·½µÄÒªÇó¹ý¶à»ò¹ý¸ß»áÔõÑù£¿ÔõÑù
·ÖÎö¹©Ó¦É̸øÎÒÃǵı¨¼Û? ÆóÒµÕÐͶ±êÓëÕþ¸®ÕÐͶ±êÓкÎÇø±ð?ÈçºÎÌá¸ß²É¹ºÌ¸ÅеÄʵЧÐÔ? ÈçºÎ¿ØÖÆÔ²ÄÁϵĿâ´æ?
======================================================================================
ÈçºÎÉ趨²É¹º¹ÜÀíµÄ¼¨Ð§Ä¿±ê£¿
ÈçºÎÖƶ©²É¹º³É±¾Ô¤Ë㣿
ÈçºÎ±ÜÃâ²»±ØÒªµÄ²É¹º³É±¾£¿
ÈçºÎ·ÖÎö¹©Ó¦É̵ı¨¼Û£¿
ÈçºÎÖƶ¨Ì¸Åмƻ®£¿
ÈçºÎÔËÓòɹºÌ¸ÅеĽµÁúÊ®¾ÅÕÆ£¿
ÈçºÎ½µµÍ²É¹ºÎïÆ·µÄ¿â´æ³É±¾£¿
ÈçºÎͨ¹ýÕÐͶ±ê½øÐÐÓÐЧµÄ¡°¿³¼Û¡±£¿
======================================================================================
µÚÒ»½²£ºÈçºÎÉ趨²É¹º¹ÜÀíµÄ¼¨Ð§Ä¿±ê£¿
²É¹º¹ÜÀíÓм¸´óÀà±ð£¿
²É¹º¹ÜÀíµÄKPIÖ¸±êÓÐÄÄЩ£¿
¸÷Öֲɹº¹ÜÀíµÄÄ¿±ê²îÒì
²É¹º³É±¾µÄѧϰÇúÏß
Ϊʲô²É¹º³É±¾Ô½À´Ô½Ãô¸Ð?
²É¹º³É±¾¹ÜÀíµÄ·½·¨ÓÐÄÄЩ£¿
ÂòÈëÌ×ÆÚ±£Öµ
Âô³öÌ×ÆÚ±£Öµ
ÈçºÎ×öºÃ²É¹º¹©Ó¦É̵ĹÜÀí£¿
µÚ¶þ½²£ºÈçºÎ±àÖƲɹº³É±¾Ô¤Ë㣿
ΪʲôҪ×ö²É¹º·ÑÓÃÔ¤Ë㣿
·ÑÓÃÔ¤ËãµÄËÄÌ×·½·¨
ʲôÊǸÅÂÊÔ¤Ëã?
Ó°Ïì²É¹ºÔ¤ËãµÄÁù´óÒòËØ
ÈçºÎÌá¸ß²É¹ºÔ¤ËãµÄʵÓÃÐÔ?
ʲôÊǶàÆ·¸´ºÏÔ¤Ëã?
ÈçºÎÕÆÎÕ¹©Ó¦¼Û¸ñµÄ²¨¶¯Ç÷ÊÆ£¿
²É¹ºÖ°³¡ÂÛ̳
ÈçºÎ²éѯ¼Û¸ñ±ä»¯µÄÏà¹ØÊý¾Ý£¿
µÚÈý½²£ºÈçºÎ±ÜÃâ²»±ØÒªµÄ²É¹º³É±¾£¿
ÓÉ˾ö¶¨²É¹º¸÷ÒªÇó£¿
²É¹ºÒªÇóµÄÀà±ð
ÈçºÎ±ÜÃâ²»±ØÒªµÄ²É¹º³É±¾£¿
¾¼ÃÐ;ƵêµÄ¡°²É¹º³É±¾¡±
Èç¼Ò¿ì½Ý¾ÆµêµÄ¼ÛÖµ´´ÐÂ
µÚËĽ²£ºÈçºÎ·ÖÎö¹©Ó¦É̵ı¨¼Û£¿
µÚÒ»½Ú£º¹©Ó¦ÉÌÃÇÊÇÈçºÎ¶¨¼Û£¿
²úÆ·¼Û¸ñÊÇÔõÑù¶¨³öÀ´µÄ£¿
ʲôÊÇÐÐÇ鶨¼Û·¨?
ʲôÊǼÛÖµ¶¨¼Û·¨£¿
¹©Ó¦É̶¨¼ÛģʽµÄÓ°ÏìÒòËØ
Éú²ú³§¼ÒµÄËÄÖÖ¹©Ó¦Á´ÀàÐÍ£¿
ËÄÖÖ¹©Ó¦Á´ÀàÐ͵ÄÌصã
Éú²úÐ͹©Ó¦É̵Ķ¨¼Ûģʽ
ʲôÊDZ߼ʳɱ¾¶¨¼Û·¨?
ʲôÊDZ䶯³É±¾Óë¹Ì¶¨³É±¾?
ʲôÊDZ߼ʹ±Ï×?
±ß¼Ê³É±¾¶¨¼Û·¨ÊµÀý
¼ÛÖµ¶¨¼Û·¨ÈçºÎ¶¨¼Û?
ʲôÊÇÄ¿±êÊÕÒ涨¼Û·¨?
Ä¿±êÊÕÒ涨¼Û·¨ÊµÀý
Ä¿±êÊÕÒ涨¼Û·¨µÄ²É¹ºÒªµã
´ú¹¤ÆóÒµ£¨·þÎñÒµ£©µÄ³É±¾¶¨¼Û·¨
ÉÌóÐÍÆóÒµµÄ¶¨¼ÛÌصã
ÉÌóÐÍÉÌÆ·µÄÎå´ó·ÖÀà
ÉÌóÐ͹©Ó¦É̵Ķ¨¼Û²ßÂÔ
µÚ¶þ½Ú£ºÈçºÎ·ÖÎö¹©Ó¦É̵ı¨¼Û£¿
¹©Ó¦É̵ÄÁ½ÖÖ±¨¼ÛÐÎʽ
¹©Ó¦É̳ɱ¾·ÖÎö±í»ù±¾Ãþʽ
ÈçºÎ·ÖÎö¹©Ó¦ÉÌÃǵı¨¼Û£¿
ÈçºÎ·ÖÎö×ʲúÐԲɹºµÄ±¨¼Û?
×ʲúÐͲɹºµÄÈýÖÖÐÎʽ
ΪʲôÎÒÃÇ×â¶ø²»Âò£¿
¿É×âÁÞµÄÁìÓò
ΪʲôҪÍâ°ü£¿
¸÷ÖÖÔËÊäÐÎʽµÄ³É±¾±È½Ï
µÚÎå½²£ºÓ°Ïì²É¹ºÌ¸ÅÐЧ¹ûµÄÒòËØÓÐÄÄЩ£¿
¸÷ÖÖ̸ÅеıȽÏ
Á¢³¡ÐÔ̸ÅÐÓëÀûÒæÐÔ̸ÅеıȽÏ
ºÎΪ¡°Ë«Ó®¡±?
ºÎΪ¡°¹«Æ½¡±£¿
²É¹ºÌ¸ÅеÄKPIÖ¸±êÓÐÄÄЩ£¿
²É¹ºÌ¸ÅеĻù±¾Á÷³Ì
ÄÄЩÒòËضÔ̸ÅÐЧ¹ûµÄÓ°Ïì¸ü´ó£¿
Äú×îÈÝÒ׺Í×î²»ÈÝÒ×Ïà´¦µÄ̸ÅжÔÊÖ
ËÄÖÖ̸ÅжÔÊÖµÄÈõµãÓÐÄÄЩ£¿
ÈçºÎ¿Ë·þ×ÔÉíµÄÈõµã£¿
µÚÁù½²£ºÈçºÎÖƶ¨Ì¸Åеļƻ®£¿
¼´ÐËÐÔ̸ÅÐÓë¼Æ»®ÐÔ̸ÅÐ
Öƶ¨Ì¸Åмƻ®µÄÆß´ó²½Öè
µÚÒ»²½£ºË«·½ÒâÏòµÄÃ÷È·
µÚ¶þ²½£ºË«·½²îÒìµÄ·ÖÎö
µÚÈý²½£º¸÷Ïî·ÖÆçµÄÖØÒªÐÔÅÅÐò
µÚËIJ½£ºÉ趨¸÷Ïî·ÖÆçµÄ̸ÅÐÄ¿±ê
µÚÎå²½£º¸÷̸ÅÐÄ¿±êµÄ²ßÂÔ¶¨ÐÔ
µÚÁù²½£ºÌ¸Åз½Ê½µÄÈ·¶¨
µÚÆß²½£ºÐ¡×é³ÉÔ±µÄ·Ö¹¤
µÚÆß½²£ºÈçºÎʵʩÓÐЧµÄ̸ÅУ¿
¿ª³¡¿ªµÃÈçºÎ£¿
²É¹ºÌ¸ÅÐÓ¦ÓÉËÀ´ÕÆ¿Ø£¿
ÄÄÖÖ¿³¼Û·½Ê½¸üºÃ?
ÄÄÖÖ̸ÅÐÐÎʽµÄÄѶÈ×î´ó?
µç»°Ì¸ÅеÄÌصã
ÈçºÎ×öºÃµç»°Ì¸ÅУ¿
ΪʲôÎÒ·½»áÈõÊÆ£¿
ÎÒ·½ÎªÈõÊÆÔõô̸£¿
ʲôÊǷֽ׶βÏʳ£¿
ÈçºÎÌáÉý˵·þÁ¦£¿
µÚÈý·½µÄ²Î¿¼ÒÀ¾Ý
ÈçºÎÌá¸ß̸ÅÐʱµÄ¹µÍ¨ÊµÐ§£¿
ÊÇ¡°Ëµ¡±µÄÎÊÌ⻹ÊÇ¡°Ìý¡±µÄÎÊÌ⣿
ÈçºÎÌá¸ßÎÒÃǵÄñöÌýÄÜÁ¦£¿
ÈçºÎÎÊÎÊÌâÂð£¿
·´²µ¶Ô·½µÄ¼¸ÖÖ·½Ê½£¿
¹µÍ¨µÄ½û¼É
¶Ô·½Èò½²»¹»Ôõô̸£¿
¶Ô·½ºöÓÆÎÒÔõô̸£¿
ÈçºÎÍì»ØʧÎó£¨Ê§¿Ú£©£¿
³öÏÖ½©¾ÖÔõô̸£¿
ÕâÑùµÄ½áβºÏÊÊÂð£¿
ÈçºÎÓ벻ͬµÄ¶ÔÏó̸ÅУ¿
²É¹ºÌ¸Åеġ°½µÁúÊ®¾ÅÕÆ¡±
µÚÒ»£ºÊÔ̽¼Æ
µÚ¶þ£ºÉù¶«»÷Î÷¼Æ
µÚÈý£ºÇë½Ì¼Æ
µÚËÄ£ºµÈ¼Û½»»»¼Æ
µÚÎ壺ÍÏÑÓ¼Æ
µÚÁù£ºÓûÇܹÊ×ݼÆ
µÚÆߣºÏÞ¶¨Ñ¡Ôñ¼Æ
µÚ°Ë£ºË³ÊÖÇ£Ñò¼Æ
µÚ¾Å£ºÄæ·´ÐÄÀí¼Æ
µÚÊ®£ºÈËÇé¼Æ
µÚʮһ£ºÐ¡È¦ÃÜ̸¼Æ
µÚÊ®¶þ£º·îËÍÑ¡ÔñȨ¼Æ
µÚÊ®Èý£ºÒÔ¾²Öƶ¯¼Æ
µÚÊ®ËÄ£ºµµ¼ýÅƼÆ
µÚÊ®Î壺³µÂÖ¼Æ
µÚÊ®Áù£ºÇÉÁ¢ÃûÄ¿¼Æ
µÚÊ®Æߣº¼·ÑÀ¸à¼Æ
µÚÊ®°Ë£º¸æ½«¼Æ
µÚÊ®¾Å£ººìÁ³Óë°×Á³
µÚ°Ë½²£ºÈçºÎ½µµÍ²É¹ºÎïÆ·µÄ¿â´æ³É±¾£¿
µÚÒ»½Ú£º¿â´æ¹ÜÀíµÄÌôÕ½ÊÇʲô£¿
ÎÒÃÇΪʲôҪ´æ¿â´æ?
¿â´æ¹ý¸ßµÄȱµãÓÐÄÄЩ£¿
ÆóÒµÀÏ×ܶԿâ´æ¹ÜÀíÓÐÄÄЩҪÇó£¿
ÆóÒµÀÏ×ܶԿâ´æ¹ÜÀí¸÷Ä¿±êµÄÂ߼˳Ðò£¿
ʲôÊÇ¡°Áã¿â´æ¹ÜÀí¡±£¿
ÖÜתÂʵÄÀà±ð
¿â´æÖÜתÂʵIJ»Í¬Ëã·¨
µ¥¿âÖÜתÂÊÓë×Ü¿â´æÖÜתÂʵÄÇø±ð£¿
¿â´æÖÜתÂʵļÆËã°¸Àý
Á½ÖÖ¼ÆËã·¨µÄ±È½Ï
µÚ¶þ½Ú£ºÈçºÎºÏÀíÉèÖð²È«¿â´æ£¿
°²È«¿â´æÁ¿Óëȱ»õÂʵĹØϵÈçºÎ?
°²È«¿â´æÒò×ÓÓë¿â´æ·þÎñˮƽµÄ¹Øϵ±í
ÈçºÎ¼ÆË㰲ȫ¿â´æ¹ÜÀíˮƽֵ?
ÈçºÎÍÆË㲻ͬ°²È«¿â´æÁ¿Ê±µÄȱ»õÂÊ£¿
ÔõÑùÍÆËã²»ÄÜȱ»õʱµÄ×î¸ß¿â´æÊǶàÉÙ£¿
ÈçºÎ¼õÉÙ°²È«¿â´æÁ¿?
¸Ä½øµÄ½á¹û
Ó°Ï찲ȫ¿â´æÉèÖõÄÁ½´óÒòËØ
Ó°Ïì¿â´æ·þÎñˮƽµÄÒòËØÓÐÄÄЩ£¿
ÈçºÎÌá¸ß¹©Ó¦ºÍÐèÇóµÄÎȶ¨ÐÔ?
µÚÈý½Ú£ºÈçºÎ×öºÃVMI¹ÜÀí£¿
VMIµÄºÃ´¦ÊÇʲô£¿
¹©Ó¦É̼ĴæʽµÄÈýÖÖģʽ
µÚ¾Å½²£ºÈçºÎͨ¹ýÕÐͶ±ê½øÐÐÓÐЧµÄ¡°¿³¼Û¡±£¿
ÆóÒµÕбêÓëÕþ¸®ÕбêµÄÇø±ð
ʲô½Ð¡°Ñû±ê¡±£¿
ʲôÇé¿öÏ¿ÉÓÃÕÐͶ±ê£¿
¸÷ÖÖ¶¨¼ÛģʽµÄ¿³¼Û²ßÂÔ
ÕÐͶ±êµÄÊÊÓöÔÏóÓÐÄÄЩ£¿
²»Í¬Õбê¶ÔÏóµÄÌôÕ½
ÈçºÎʵʩÑûÇëÕÐͶ±ê£¿
ÆóÒµºÎʱ²ÉÓù«¿ªÕÐͶ±ê?
ÈçºÎ×¼±¸ÕбêÎļþ?
ÆÀ±ê·½·¨ÓÐÄÄЩ£¿
ij¹«Ë¾µÄÆÀ±ê°¸Àý
ÈçºÎÆÀ¶¨¼¼Êõ±ê£¿
ÕÐͶ±ê·½Ê½µÄ·ÖÀà
°µ±êÓëÃ÷±êµÄ±È½Ï
ÕбêµÄ¼¸ÖÖÐÎʽ
ʲôÊÇ´®Í¨Í¶±ê×ÌØÕ÷ÓÐÄÄЩ£¿
ÈçºÎÆƽâ²Î±êÕßµÄ ¡°²»¹ì¡±£¿
ÈçºÎ±£³ÖͶ±êÉ̵Ļý¼«ÐÔ£¿
Õбêʵ¼ùÖеļ¸¸öÎÊÌâ
¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô¡Ô
ÕÅÖÙºÀÀÏʦ --- ¸Ä¸ï¿ª·ÅºóÔçÆÚº£¹éÅɽ²Ê¦¡£1986Äê»ñÃÀ¹úGerber¹«Ë¾µÄ½±Ñ§½ð
¸°ÃÀ¹úMichigan State University (ÃÜÎ÷¸ùÖÝÁ¢´óѧ) Áôѧ£¬»ñ˶ʿѧλ¡£±ÏÒµºó, ÊÜƸ
ÓÚÃÀ¹úHeinz(ºàÊÏ)¼¯ÍŹ«Ë¾¡£ÕÅÀÏʦÔøÏȺóÊÜƸÓÚÃÀ¹úºàÊϹ«Ë¾¡¢Ó¢¹úÁªºÏ±ý¸É¹«Ë¾¡¢ÃÀ
¹úÃÀÔÞ³¼¹«Ë¾µÈ£¬ÔøÈÎÃÀÔÞ³¼¹«Ë¾µÄ¼¼Êõ¼°ÔË×÷×ܼࡣ´Ó2000Ä꿪ʼ,ÕÅÀÏʦ¿ªÊ¼×Ô¼º´´Òµ£¬
´ÓÊÂÓÚ¶àÐÐÒµµÄ¾Óª¹ÜÀí¡£ËùÒÔ,ÕÅÀÏʦ¼ÈÓÐÊÀ½ç500Ç¿ÆóÒµÖ°Òµ¾ÀíÈ˵ķḻÔÄÀú,ÓÖÓÐ×÷
ΪÆóÒµÀÏ°åµÄÐĵÃÌå»á¡£ÔÚ¶þÊ®¶àÄêµÄÖ°ÒµÉúÑÄÖУ¬ ÕÅÀÏʦÔø½ÓÊܹý¸÷ÖÖ¹ú¼Ê¹úÄÚµÄÖ°Òµ
Åàѵ¡£Ôø¸°¼ÓÄôó¡¢ÃÀ¹ú¡¢Ó¢¹ú¡¢Ð¼ÓÆ¡¢Ì©¹ú¡¢·ÆÂɱö¡¢ÂíÀ´Î÷Ñǵȹú¿¼²ìѧϰ¡£ ÔøÈÎ
¹ú¼Ò¼¼Êõ¼à¶½¾ÖʳƷ±ê×¼»¯Î¯Ô±»á³ÉÔ±ºÍ¹ú¼Ò¼¼Êõ¼à¶½¾ÖʳƷÌí¼Ó¼Á±ê×¼»¯¼¼ÊõίԱ»á³ÉÔ±£¬
²ÎÓë¡¢Öƶ¨ºÍÉóºË¹ú¼Ò¼¶±ðµÄʳƷ±ê×¼ºÍʳƷÌí¼Ó¼Á±ê×¼¡£ÔøÈι㶫ʡʳƷ¹¤ÒµÐ»áµÄÀíÊÂ
ÒÔ¼°ÆäËü¶àÏîÉç»áÖ°Îñ¡£ ÕÅÀÏʦµÄÊڿθ»ÓкÜÇ¿µÄ¼¤Çé,ÏÖ³¡¸ÐȾÁ¦Ç¿£¬·çȤ,ÓÄĬ,ÏÖ³¡Æø
·Õ»îÔ¾£»Ë¼Î¬Ãô½Ý,·´Ó¦ÄÜÁ¦Ç¿,¿´ÎÊÌâ½ÏΪÉî¿Ì¡£ÕÅÀÏʦµÄ¿Î¼þÉè¼ÆÁ¦ÇóÉî¶È¡¢ÊµÓã»°¸Àý
¶àΪ¹¤¾ßÐÔ°¸Àý,ÓкÜÇ¿µÄʵ²Ù¡£¿Î³ÌÄÚÈÝ¿ç¶È´ó,¾¡Á¿ÎüÈ¡¸÷¸öÐÐÒµµÄ¾«´â£¬¾ßÓи߶ȵÄŨ
ËõÐÔ¡£
生产计划与物料控制intersemanal.webmaster
生产计划与物料控制
intersemanal.webmaster@blogger.com
时间地点：2014年12月06-07日深圳
时间地点：2014年12月20-21日上海
培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
费用：2900元/两天（含资料费、午餐、茶点、发票）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
===============================================================================
生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司
盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充
分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用
这门管理技�来解决问题。
================================================================================
"60/40"时间原则(讲师60%,学员40%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料
现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公
司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验
执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集
问题。带问题来，带方案走
=================================================================================
授课师资：不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
雷卫旭老师 香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学
/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京�代光�����．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为"十大实
战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问.�任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的生产计划/物料管理经
验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集欧美。中、港、台多家企
业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列��和北京�代光�出版管理光碟，特别
是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集�供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.
"寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中",风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解
决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔空调,中国移动。中国北京联通。广东移动。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联
想、南方电网。甘肃电力。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立.可口可乐.施耐德��.上海松
下半�体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.��力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集
团．南京巴斯夫。 富士康集�.康佳集团等
==============================================================================
第一室 �售�划/生��划/物料控制职能接口管理
１.生��划/物料控制角色和定位---订单总导演／总指挥
２.生��划/物料控制先进组织架构
◇ 东莞诺基亚公司生�/物料管理组织架构
３.生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4 .生产计划与销售业务链接流程-
◇ 准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◇ 中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◇ 有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例)-----中山某有限公司
◇ 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
◇ �售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
◇ 华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析
6.制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
◇ 世界五百�企�（德�）.施耐德��Schneider推进式生产控制系统
◇ 预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式
◇ 传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
◇ 深圳华为精美生产计划管理手册实例分析
第二室 生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1.生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
◇ 东莞诺基亚拉�生产�划控制流程�例分析-
◇ 青岛海尔生产计划总体方案控制流程�例分析
◇ 富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）伟创力Ｍultek生��划控制流程�例分析
◇ 深圳华为公司多批少量生产计划与���划管理流程解析
◇ 上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
◇ 订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司
2.生��划控制管理(精益)模式---均衡化拉��划
◇ 准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◇ 湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
◇ 某美国著名企�（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）�例图片及说明分析
◇ 苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产看板）图片及说明分析
◇ 准时化生产方式执行三细则
◇ 华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
◇ 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
◇ 准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◇ 生产柔性化核心管理要求和运用方法
◇ 透过PE/IE手法达致柔性化
◇ 生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化 ------上海某电声公司现场图片分析
第三室 生产计划进度控制
1.缩短产品周期流程
◇ 西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享
◇ 某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
3.插单产能规划应变六方法
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
◇ 广州某配件公司2007/04月产销协调会实录文件分析
◇ 产能负荷分析表实例------东莞某公司
5.周生产计划要点、内容及编制演练----
◇ 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
◇ 生产排产优先五规则
6.生产排产三种标准
7. 生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
◇ 如何统计分析生产数据
◇ 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
◇ 现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
8. 协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施
9. 产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤�综合效率分析--------事后管理
第四室物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)
1.物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◇ 上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
◇ 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
◇ 三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
◇ 深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制�例分析
◇ ��力（美�）在物料欠料分析表�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
◇ 中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
２.物料管理相辅相成十四流程
◇ 物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力美�公司呆料预防／处理制度实例
◇ 江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
◇ 美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
3.最新先进物料管理(精益)流程模式
◇ 物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
◇ 深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
◇ 某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
◇ 某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析--
◇ 广告牌生产条件/流程图
◇ 广告牌看板生产七大规则
◇ 杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◇ ABB/AREVA现场超市双箱看板请购图片实例分析
◇ 苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析
◇ 上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
◇ 华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
◇ 供应商JIT直送工位管理方法
◇ 华晨宝马供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法
◇ 精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
◇ 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
◇ 北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
◇ 供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策
◇ 中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
◇ 基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
◇ 华为电子化交易案例
◇ 三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
◇ 某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
◇ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
4.存量管制
◇ 安全存量三种设定方法
◇ 库存量降低五大方法
◇ 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
◇ -透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
◇ 减少外循环库存成本
◇ 某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
◇ 呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
◇ 青岛海尔呆料预防与处理流程分析
5.物料短缺八大原因和七种预防对策
◇ 尾声:当头棒喝―捅破窗纸
◇ 学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
◇ 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
◇ 实践/活用所学五步骤
intersemanal.webmaster@blogger.com
时间地点：2014年12月06-07日深圳
时间地点：2014年12月20-21日上海
培训对象：生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
费用：2900元/两天（含资料费、午餐、茶点、发票）
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
===============================================================================
生产计划和物料控制部门是一个企业"心脏",统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司
盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充
分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用
这门管理技�来解决问题。
================================================================================
"60/40"时间原则(讲师60%,学员40%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料
现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公
司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验
执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集
问题。带问题来，带方案走
=================================================================================
授课师资：不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
雷卫旭老师 香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学
/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师..北京�代光�����．2004/2005/2006年被培训论坛推誉为"十大实
战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问.�任某大型日港合资企业副总经理,拥有十几年的生产计划/物料管理经
验. 企业高层管理及课程讲授经验非常丰富，讲授/辅导过4524家中外企业(至2006底)、融集欧美。中、港、台多家企
业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列��和北京�代光�出版管理光碟，特别
是2004/2005/2006年间定期辅导顺德美的日用集团/富士康集�供应链管理项目(精益/JIT-生产/物料计划/采购）.
"寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中",风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解
决问题之工具及技巧.至今有四万九仟以上人次接受专业课程训练，其务实的作风深受厂家好评如潮.
曾经讲授及辅导过的企业有：青岛海尔空调,中国移动。中国北京联通。广东移动。深圳华为。顺德/武汉美的空调.联
想、南方电网。甘肃电力。长江三峡电站。白沙集团。粤电集团、海南航空、上海日立.可口可乐.施耐德��.上海松
下半�体.西安杨森制药、苏州/上海西门子.��力(MULTEK)/ 捷普科技（Jabil）.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集
团．南京巴斯夫。 富士康集�.康佳集团等
==============================================================================
第一室 �售�划/生��划/物料控制职能接口管理
１.生��划/物料控制角色和定位---订单总导演／总指挥
２.生��划/物料控制先进组织架构
◇ 东莞诺基亚公司生�/物料管理组织架构
３.生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理
4 .生产计划与销售业务链接流程-
◇ 准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
◇ 中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
◇ 有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例)-----中山某有限公司
◇ 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
◇ �售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
◇ 华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析
6.制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统
◇ 世界五百�企�（德�）.施耐德��Schneider推进式生产控制系统
◇ 预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式
◇ 传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
◇ 深圳华为精美生产计划管理手册实例分析
第二室 生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产
1.生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断
◇ 东莞诺基亚拉�生产�划控制流程�例分析-
◇ 青岛海尔生产计划总体方案控制流程�例分析
◇ 富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）伟创力Ｍultek生��划控制流程�例分析
◇ 深圳华为公司多批少量生产计划与���划管理流程解析
◇ 上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-
◇ 订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司
2.生��划控制管理(精益)模式---均衡化拉��划
◇ 准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处
◇ 湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享
◇ 某美国著名企�（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）�例图片及说明分析
◇ 苏州汽车配件公司三天均衡化生产计划板（生产看板）图片及说明分析
◇ 准时化生产方式执行三细则
◇ 华晨宝马IE编制现场物料配送时间段表解析
◇ 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法
◇ 准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化
◇ 生产柔性化核心管理要求和运用方法
◇ 透过PE/IE手法达致柔性化
◇ 生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化 ------上海某电声公司现场图片分析
第三室 生产计划进度控制
1.缩短产品周期流程
◇ 西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享
◇ 某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
3.插单产能规划应变六方法
4.分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
◇ 广州某配件公司2007/04月产销协调会实录文件分析
◇ 产能负荷分析表实例------东莞某公司
5.周生产计划要点、内容及编制演练----
◇ 月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
◇ 生产排产优先五规则
6.生产排产三种标准
7. 生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后
◇ 如何统计分析生产数据
◇ 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司
◇ 现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
8. 协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后八条改善措施
9. 产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
10.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------事后管理
11.中国某公司各生产线生产能力效率表/啤�综合效率分析--------事后管理
第四室物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)
1.物料需求计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
◇ 上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析
◇ 北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
◇ 三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
◇ 深圳某民营公司透过ERP-用友系统缩短采购物料周期机制�例分析
◇ ��力（美�）在物料欠料分析表�例分析
◇ 某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
◇ 中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
２.物料管理相辅相成十四流程
◇ 物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力美�公司呆料预防／处理制度实例
◇ 江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
◇ 美的/TTi/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
3.最新先进物料管理(精益)流程模式
◇ 物料管理---ＪＩＴ三Ａ政策六措施
◇ 深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
◇ 某著名美的企业ＪＩＴ供货流程图/退货流程图解析
◇ 某著名美资企业（雷卫旭辅导）ＪＩＴ推行九大步骤实例分析--
◇ 广告牌生产条件/流程图
◇ 广告牌看板生产七大规则
◇ 杭州博世（BOSCH）配送系统物料广告牌实物/图片实例分析
◇ ABB/AREVA现场超市双箱看板请购图片实例分析
◇ 苏州大金空调三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析
◇ 上海某公司（小型）供应商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
◇ 华强三洋供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
◇ 供应商JIT直送工位管理方法
◇ 华晨宝马供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法
◇ 精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式
◇ 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
◇ 北京索爱Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种工作流程
◇ 供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策
◇ 中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析
◇ 基于互联网的电子化采购--与供应商信息共享/实时视频采购
◇ 华为电子化交易案例
◇ 三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
◇ 某著名企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面实例分析
◇ 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示
4.存量管制
◇ 安全存量三种设定方法
◇ 库存量降低五大方法
◇ 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低外循环成本
◇ -透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
◇ 减少外循环库存成本
◇ 某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
◇ 呆料/呆品预防与处理管理流程规范操作
◇ 青岛海尔呆料预防与处理流程分析
5.物料短缺八大原因和七种预防对策
◇ 尾声:当头棒喝―捅破窗纸
◇ 学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
◇ 通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
◇ 实践/活用所学五步骤
sábado, 29 de noviembre de 2014
基于企业知识的现代档案管理intersemanal.webmas
=?GB2312?B?dGVy?=
To: intersemanal.webmaster@blogger.com
Content-Type: text/plain;charset="GB2312"
Date: Sun, 30 Nov 2014 13:52:02 +0800
X-Priority: 2
X-Mailer: Microsoft Outlook Express 5.50.4133.2400
»ùÓÚÆóҵ֪ʶ¹ÜÀíµÄÏÖ´úÆóÒµµµ°¸¹ÜÀí
intersemanal.webmaster@blogger.com
2014Äê12ÔÂ5-6ÈÕ ±±¾©
2014Äê12ÔÂ12-13ÈÕ ÉϺ£
2014Äê12ÔÂ19-20ÈÕ ÉîÛÚ
ѧԱ¶ÔÏó£ºÆóҵ֪ʶ¹ÜÀíÖ÷¹Ü¡¢µµ°¸¹ÜÀíÖ÷¹Ü¡¢µµ°¸¹ÜÀíÔ±¡¢ÈËÊÂÐÐÕþ¹ÜÀíÈËÔ±¡¢ÎÄ¿ØÈËÔ±Ó벿ÃÅÎÄÔ±
·Ñ¡¡¡¡Óãº3200Ôª£¨°ü½Ì²Ä£¬Ë°·Ñ£¬µãÐĵȣ©
ÀíÂÛ¾«½²ÓëʵÎñÑÝÁ·¡¢°¸ÀýÑÐÌÖÓ뻥¶¯½áºÏ£»½²Ê¦20¶àÄê¾Ñé·ÖÏíÓ븨µ¼£¬ÌṩʵÓÃÓÐЧµÄÄ£°å
×Éѯµç»°£º021-51602856 0755-61287552 020-80560638 £¨²»ÐèÒª´ËÀàÐżþÇë»Ø¸´µçÓÊÖÁtuixin2013@126.comÍËÐÅ£©
=====================================================================================================
21ÊÀ¼ÍÊÇÒ»¸öÍøÂçʱ´ú£¬ÖªÊ¶¹ÜÀíÒѾ³ÉΪÏÖ´úÆóÒµ¹ÜÀíµÄÒ»¸öÕ½ÂÔ¾Ù´ëºÍÖØÒªÄÚÈÝ¡£µµ°¸¹ÜÀíÊÇ֪ʶ¹ÜÀíϵͳµÄÖØÒª»ù´¡¡£
È»¶ø£¬ÎÒÃdz£³£µÄÊÂʵÊÇ£ºÎļþ׫д¸ñʽ¡¢±êʶ²»Ò»£¬ÊÕ·¢³ÙÑÓ£¬°æ±¾¸üв»¼°Ê±£¬²éÕÒÀ§ÄÑ£¬¹éµµ»ìÂÒ£¬²»¶Ï¶ªÊ§,ÌáÈ¡
ʹÓÃÎÞЧÂʵȵȣ¬ÎªÊ²Ã´£¿¹ÛÄîȱʧ£¿¹¤¾ß·½·¨È±ÉÙ£¿Á÷³Ì±ê×¼Óëϵͳȱ·¦£¿£¡±¾¿Î³ÌÖ¼ÔÚͨ¹ý¶Ôµµ°¸¹ÜÀíйÛÄîÈÏÖª£¬µµ
°¸¹ÜÀíµÄ¹¤¾ß·½·¨ÂÛ¡¢Á÷³ÌºÍµµ°¸¹ÜÀí²Ù×÷ʵÎñµÄѧϰ£¬ÌáÉýµµ°¸¹ÜÀíÈËÔ±µÄרҵ»¯ºÍÖ°Òµ»¯ËØÑøºÍµµ°¸´¦Àí¹¤×÷ЧÂÊ£¬Îª
ÆóÒµ½¨Á¢¹æ·¶»¯¡¢¿Æѧ»¯µÄµµ°¸¹ÜÀíϵͳ£¬½¨Á¢Æóҵ֪ʶ¹ÜÀíÌåϵ´òÔì»ù´¡£¡
ͳѧϰÕÆÎÕµµ°¸¹ÜÀíµÄÈ«Ì×Á÷³Ì¡¢¹¤¾ß·½·¨Óë²Ù×÷ʵÎñ£¬Í¨¹ý³ÖÐøѧϰºÍʵ¼ù£¬´ïÖÁ£º
ѧϰÕÆÎÕ֪ʶ¹ÜÀíÀíÄ½¨Á¢ÖªÊ¶Óëµµ°¸¹ÜÀíµÄÐÂ˼ά£¬Ìá¸ß¶ÔÏÖ´úµµ°¸¹ÜÀíµÄÖØÒªÐÔºÍÒâÒåµÄÈÏÖª£»
ÕÆÎÕµµ°¸¹ÜÀí¹æ»®Á÷³ÌºÍµµ°¸¹ÜÀíÖ°ÄÜÉè¼Æ¡¢ÂäʵµÄ¿Æѧ·½·¨£¬½¨Á¢¸ßЧ¹ÜÀíµÄ»ù´¡£»
ÕÆÎÕµµ°¸¹ÜÀí¹æ·¶·½·¨¡¢Á÷³ÌÓë²Ù×÷ʵÎñ±ê×¼£¬Ìá¸ßÆóÒµµµ°¸µÄ¹æ·¶»¯¡¢ÏµÍ³»¯Ë®Æ½ºÍÓ¦Óûù´¡£»
ÊìÁ·ÕÆÎÕÆóÒµµµ°¸µÄʶ±ð¡¢ÊÕ¼¯¡¢±êʶ¡¢·ÖÀà¡¢Á¢¾í¡¢¹éµµ¡¢Ó¦Óᢼø±ðºÍÏú»ÙµÄÁ÷³ÌºÍ·½·¨£¬Ìá¸ßÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄ¹æ·¶Ë®Æ½ºÍ¹ÜÀíЧÂÊ£»
ÕÆÎÕµµ°¸µÄ±£»¤¡¢²éÔÄ¡¢Ê¹ÓõȲÙ×÷±ê×¼ºÍ¼¼ÇÉ£¬ÌáÉýµµ°¸µ÷ÔIJéÕÒ׼ȷ¶ÈºÍËÙ¶ÈÓëÓ¦ÓÃЧÂÊ£»
È«ÃæÌáÉýµµ°¸¹ÜÀíÈËÔ±ÓÐЧ¹ÜÀíµµ°¸ºÍÓ¦±ä¹ÜÀíÐèÇóºÍÏÖ³¡¼°Ê±¸üеȵÄÄÜÁ¦ºÍ¹¤×÷ЧÂÊ£»
ΪÆóÒµ½¨Á¢¹æ·¶»¯¡¢¿Æѧ»¯µÄµµ°¸¹ÜÀíϵͳ£¬½¨Á¢Æóҵ֪ʶ¹ÜÀíÌåϵ´òÔì»ù´¡£¡
=====================================================================================================
Òý×Ó£ºÊÓƵ---Ò»¸öÀϸɲ¿µÄÀ§»ó¡¢ÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄÀ§»ó
ÉÏƪ£ºÀíÂÛÓëÀíÄîƪ
µÚÒ»Õ£ºµÚÎå´ú¹ÜÀí---֪ʶ¹ÜÀíÈÏÖª
1.1֪ʶÓë֪ʶ¹ÜÀí
1.2 ֪ʶ¹ÜÀíÐÂÀíÄî--ÏÖ´úÆóÒµµÄµµ°¸¹ÜÀíÀíÄî
1.3 µµ°¸¹ÜÀíÊÇ֪ʶ¹ÜÀíµÄ»ù´¡
°¸Àý·ÖÏí£º Æóҵ֪ʶ·Ö²¼Í¼
µÚ¶þÕ£ºÆóÒµµµ°¸¼°µµ°¸¹ÜÀí¸ÅÊö
2.1ʲôÊǵµ°¸£¿ÓкÎÖØÒªÐÔºÍ×÷ÓÃ
2.2ÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄºÒå¡¢Ìصã
2.3ÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄ×÷Óü°Ä¿µÄ
2.4ÆóÒµµµ°¸µÄÀàÐͼ°Ìصã
2.5ÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄ·¢Õ¹
°¸Àý»¥¶¯£ºÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄ¼ÛÖµ
µÚÈýÕ£º»ùÓÚÆóҵ֪ʶ¹ÜÀíµÄÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíÖƶÈÌåϵ¹æ»®
3.1 µµ°¸¹ÜÀí¹ÜÀíÖƶÈÌåϵ¹æ»®£»
3.2 µµ°¸¹ÜÀíÁ÷³ÌÊáÀíÓëÉè¼Æ¡¢Ö¸Òý±àÖÆ
3.3 µµ°¸¹ÜÀí×éÖ¯Óë¸ÚλְÄÜÉè¼Æ
°¸Àý»¥¶¯£º µµ°¸¹ÜÀí×éÖ¯¡¢Á÷³ÌͼÉè¼Æ
µÚËÄÕ£ºÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíÈËÔ±µÄ½ÇÉ«ÓëÈÎÎñ
4.1ÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíÖ°ÄÜ»ú¹¹µÄÖ°Ôð
4.2 µµ°¸¹ÜÀíÈËÔ±µÄ½ÇÉ«ÓëÈÎÎñ
°¸Àý»¥¶¯£ºµµ°¸¹ÜÀíÎóÇø
µÚÎåÕ£ºÆóÒµµµ°¸¿â£¨ÊÒ£©µÄ¹æ»®Óë¹ÜÀí
5.1µµ°¸ÊÒ£¨¿â£©µÄÒªÇó
5.2µµ°¸ÊÒ£¨¿â£©µÄ¹æ»®
5.3µµ°¸ÊÒ£¨¿â£©µÄ¹ÜÀí
¡ù¡¾°¸Àý·ÖÏí¡¿£º ijÆóÒµµµ°¸¿âͼ
ÖÐƪ£º»ù´¡ÊµÎñƪ
µÚÁùÕ£ºÆóÒµÎļþ£¨ÎÄÊ飩´¦Àí¹æ·¶
6.1Îļþ´¦Àí¸ÅÊö£ºÔÔòÓëÒªÇó
6.2°ìÎijÌÐò
6.3ÊÕÎijÌÐò
6.4·¢ÎijÌÐò
6.5°ì¹«×Ô¶¯»¯µÄ¹éµµÎļþ´¦Àí
¡ù¡¾°¸Àý·ÖÏíÁ·Ï°¡¿£º°ìÎÄÁ÷³Ìͼ
µÚÆßÕ£ºÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄÄÚÈÝ¡¢·ÖÀàÓë±êʶ¹æ·¶
7.1ÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄÄÚÈݹ淶
7.2ÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄ·ÖÀàÓë±êʶ¹æ·¶
°¸Àý»¥¶¯£ºÆóÒµµµ°¸·ÖÀà¹æ·¶±í
µÚ°ËÕ£ºÆóÒµµµ°¸µÄÊÕ¼¯¡¢·ÖÀà
8.1µµ°¸µÄʶ±ðÓ붨Ò壺µµ°¸ÓëÎļþµÄÇø±ð¡¢¼þµÄ¶¨Òå
8.2µµ°¸µÄÊÕ¼¯Óëʶ±ð
8.3µµ°¸µÄ·ÖÀà×é¾í
8.4µµ°¸µÄÅÅÁбàÒ³
°¸Àý»¥¶¯£ºµµ°¸µÄÊÕ¼¯Ê¶±ð
µÚ¾ÅÕ£ºÆóÒµµµ°¸µÄÁ¢¾í¡¢±êʶ
9.1µµ°¸Á¢¾íÓë°¸¾íµÄºÒå¡¢Á¢¾íµÄÒâÒå
9.2µµ°¸Á¢¾íµÄÔÔòºÍ·½·¨
9.3°¸¾íµÄ±àÄ¿£¨±êʶ£©
9.4°¸¾íµÄÕûÀí×°¶©
9.5Ìîд°¸¾í
°¸Àý»¥¶¯£º Á¢¾í
µÚʮգºÆóÒµµµ°¸µÄ±à¼¹éµµ
10.1 µµ°¸µÄĿ¼±àÖÆ
10.2 µµ°¸µÄ×°ºÐ
10.3 Èë¿âÉϹñ£¨¼Ü£©
°¸Àý»¥¶¯£ºÄ¿Â¼±àÖÆ
µÚʮһÕ£ºÆóÒµµµ°¸½èÔÄÓ¦ÓÃÓë¼ø¶¨Ïú»Ù
11.1ÆóÒµµµ°¸ÈÕ³£±£¹Üά»¤
112ÆóÒµµµ°¸µÄÓ¦ÓÃ
11.3ÆóÒµµµ°¸µÄ¼ø¶¨ÓëÏú»Ù
°¸Àý»¥¶¯£º µµ°¸µÄ¼ø¶¨
ÏÂƪ£º×¨ÒµÊµÎñƪ
µÚÊ®¶þÕ£ºÆóÒµÈËʵµ°¸¹ÜÀí
12.1 ÈËʵµ°¸µÄ¶¨ÒåÓëÒâÒå
12.2 ÈËʵµ°¸µÄ¹éµµÒªÇó
12.3 ÈËʵµ°¸µÄ·¶Î§ÓëÆÚÏÞ
12.4 ÈËʵµ°¸±êʶ¡¢ÕûÀí·½·¨
12.5 ÈËʵµ°¸µÄ¹éµµ¡¢±£¹Ü
12.6 ÈËʵµ°¸µÄÓ¦ÓÃÓëÏú»Ù
°¸Àý»¥¶¯£ºÔ±¹¤µµ°¸¼ø¶¨Ïú»Ù ¡¢Ñ¡ÓýÓÃÁôÈ˲ÅÈçºÎÓ¦ÓÃÔ±¹¤µµ°¸ÐÅÏ¢£¿
µÚÊ®ÈýÕ£ºÆóÒµ¹¤ÒÕ¼¼Êõµµ°¸¹ÜÀí
13.1¹¤ÒÕ¼¼Êõµµ°¸¸ÅÊö (¶¨Òå¡¢Ìص㡢·¶Î§·ÖÀà)
13.2¹¤ÒÕ¼¼Êõµµ°¸Ðγɼ°¹ÜÀíÌص㡢ÖÊÁ¿ÒªÇó
13.3¹¤ÒÕ¼¼Êõµµ°¸µÄÊÕ¼¯Óë¼ø±ð
13.4¹¤ÒÕ¼¼Êõµµ°¸µÄÕûÀí£¨ÕûÀíÔÔò¡¢·ÖÀà¡¢×é¾í¡¢ÅÅÁС¢±àÄ¿£©
13.5¹¤ÒÕ¼¼Êõµµ°¸µÄ¹éµµÓë±£¹ÜÓ¦Óᢼø¶¨Ïú»Ù
°¸Àý»¥¶¯£º¿Æ¼¼ÏîÄ¿¹éµµÎļþĿ¼ʽÑù¡¢¼¼Êõ¹¤ÒÕµµ°¸¼ø±ð
µÚÊ®ËÄÕ£ºÆóÒµµç×ÓÎĵµ¹ÜÀí
14.1 µç×ÓÎĵµµÄ¶¨Òå¼°Ìصã
14.2 µç×ÓÎĵµ¹ÜÀíµÄÔÔò
14.3 µç×ÓÎĵµ¹ÜÀíµÄ»ù±¾·½·¨
14.4 µç×ÓÎĵµ¹ÜÀíµÄ³ÌÐòÓëÖ¸Òý
14.5 µç×ÓÎĵµ¹ÜÀíµÄ½èÔÄʹÓÃÓë¼ø¶¨Ïú»Ù
°¸Àý»¥¶¯£º ¼ø¶¨Ïú»Ù
µÚÊ®ÎåÕ£ºÆóÒµ¾¼ÃºÏͬµµ°¸¹ÜÀí
15.1 ÆóÒµ¾¼ÃºÏͬµµ°¸º¬Òå¼°ÄÚÈÝ
15.2 ºÏͬµµ°¸¹éµµÒªÇó¼°ÆÚÏ޹涨
15.3 ¾¼ÃºÏͬµµ°¸·ÖÀàÓë±êʶ
15.4 ¾¼ÃºÏͬµµ°¸ÕûÀí¡¢¹éµµ
15.5 ¾¼ÃºÏͬµµ°¸½èÔÄÓ¦ÓùÜÀí
°¸Àý»¥¶¯£º ¾¼ÃºÏͬ¹éµµ°¸Àý
µÚÊ®ÁùÕ£ºÌØÊâÔØÌåµµ°¸¹ÜÀí
16.1 ÌØÊâÔØÌåµµ°¸µÄ·¶Î§¼°ÌØÐÔ
16.2 ÌØÊâÔØÌåµÄ·ÖÀàÓëÆÚÏ޹淶
16.3 ÌØÊâÔØÌåµÄÕûÀí¡¢±êʶ
16.4 ÌØÊâÔØÌåµÄ±£¹ÜÓëÓ¦ÓÃ
°¸Àý·ÖÏí£ºÌØÊâÔØÌåµÄ±êʶ¹æ·¶
½áÓ֪ʶ¾ÍÊǼÈÊÇÉú²úÁ¦ÓÖÊǾºÕùÁ¦¡£¹æ·¶»¯¡¢¿Æѧ»¯µÄµµ°¸¹ÜÀíÊÇÆóÒµµÄ֪ʶ¹ÜÀíµÄºËÐÄ»ù´¡£¡×öºÃµµ°¸¹ÜÀí£¬
ÈÃÄúµÄÆóҵ֪ʶ°Ù·ÖÖ®°ÙµÄÁ¢·½¡£
=====================================================================================================
²©ÎÄ£¨Bowen£©ÀÏʦ
¡ò×ÊÉî¹ÜÀí×Éѯʦ ¡ò×ÊÉîÈËÁ¦×ÊԴʵսר¼Ò ¡ò¸ß¼¶»á¼Æʦ
¡ò¾«Òæ¹ÜÀíר¼Ò ¡ò¸ß¼¶Åàѵʦ ¡òÈ«Çò500Ç¿ÆóÒµÉÌѧԺTOP100Åàѵר¼Ò
¡òÈ«¹ú20¶à¼Ò¹ËÎÊ»ú¹¹Ç©Ô¼¸ß¼¶¹ËÎÊ¡£ÓÐ20¶àÄêµÄÆóÒµ¹ÜÀí¡¢¹ÜÀí×Éѯ¡¢½ÌÓý
ÓëÅàѵʵ¼ù¾Ñ顣רעÓÚÆóÒµ¾«Òæ¹ÜÀíÓëÈËÁ¦×ÊÔ´¹ÜÀí£¬È˲ŽÌÓýÅàѵ¡£
×ÉѯÏîÄ¿±³¾°£º¾ßÓпç¹úIT¡¢µç×Ó¡¢Æû³µÁ㲿¼þ¡¢´¬²°Öع¤¡¢Îå½ð¼Ò¾ß¡¢½ººÏ°å¡¢Íæ¾ß·þ×°¡¢ÌմɵÈÖÆÔìÆóÒµ¼°½ðÈÚÖ¤
ȯ¡¢·þÎñÒµ¡¢·¿µØ²ú¼°ÎïÒµ¹ÜÀí¡¢Òƶ¯Í¨Ñ¶µÈÐÐÒµÆóÒµÅàѵ¡¢×Éѯ¸ÄÉÆÏîÄ¿¾Ñé¡£
¹¤×÷±³¾°£ºÓÐ20 ¶à ÄêÕþ¸®Íâ¾Ã³²¿ÃÅ¡¢´óÐÍÍâ×Ê£¨Ð¸Ų̂×Ê£©ÆóÒµ¸ß¹Ü¡¢¹ÜÀí×Éѯ¹ËÎʵŤ×÷¾Àú£¬ÔøÈÎÐÐÕþ²ÆÎñ×Ü
¼à¡¢ÈËÁ¦×ÊÔ´×ܼࡢ½ÌÓýѵÁ·ÖÐÐĸºÔðÈË¡¢¶Ê³¤ÖúÀí¡¢×ܾÀíÖúÀí¡¢×ܲÃÖúÀí¡£ÔøÈÎÖ°Ö÷Òª»ú¹¹£ºÕþ¸®Íâ¾Ã³¾Ö¼°¹ú
ÓдóÐ͹ɷݡ¢´óÐ͸Û\̨\ÐÂÉÏÊÐÆóÒµ£¬°üÀ¨£ºÐ¼ÓÆÂIPC ¼¯ÍÅ£¨ IT ÉÏÊУ©¡¢ÒÚʤ¼¯ÍÅ£¨ÐÂ×Ê IT¡¢·¿²úÉÏÊУ©¡¢ÒÚʤÉú
Îï¿Æ¼¼£¨¸Û×ÊÉÏÊУ©¡¢¾ÅÁúÎïÒµ¡¢PTS ¼¯ÍÅ£¨Ì¨×ÊÉÏÊУ©¡¢MOXELL £¨Ä¦ÍÐÂÞÀºÏ×÷ IT ¹«Ë¾£©¡£
Êڿηç¸ñ£º
¡î »¥¶¯Ê½¶àýÌå½Ìѧ£¬¶¯¸ÐÏíÊÜ£»
¡î ÉùÇ鲢¼¤ÇéÑÝÒ
¡î °¸Àý·ÖÎö£¬ÏÖ³¡µãÆÀ£»
¡î¾Ñé·ÖÏí£¬ÎòµÀ½áºÏ£»
¡î ÀíÂÛÓëʵ²Ù½áºÏ£¬ÊµÕ½ÊµÓã»
¡îͨË×ÓÄĬ£¬È¤Î¶Éú¶¯¡£
To: intersemanal.webmaster@blogger.com
Content-Type: text/plain;charset="GB2312"
Date: Sun, 30 Nov 2014 13:52:02 +0800
X-Priority: 2
X-Mailer: Microsoft Outlook Express 5.50.4133.2400
»ùÓÚÆóҵ֪ʶ¹ÜÀíµÄÏÖ´úÆóÒµµµ°¸¹ÜÀí
intersemanal.webmaster@blogger.com
2014Äê12ÔÂ5-6ÈÕ ±±¾©
2014Äê12ÔÂ12-13ÈÕ ÉϺ£
2014Äê12ÔÂ19-20ÈÕ ÉîÛÚ
ѧԱ¶ÔÏó£ºÆóҵ֪ʶ¹ÜÀíÖ÷¹Ü¡¢µµ°¸¹ÜÀíÖ÷¹Ü¡¢µµ°¸¹ÜÀíÔ±¡¢ÈËÊÂÐÐÕþ¹ÜÀíÈËÔ±¡¢ÎÄ¿ØÈËÔ±Ó벿ÃÅÎÄÔ±
·Ñ¡¡¡¡Óãº3200Ôª£¨°ü½Ì²Ä£¬Ë°·Ñ£¬µãÐĵȣ©
ÀíÂÛ¾«½²ÓëʵÎñÑÝÁ·¡¢°¸ÀýÑÐÌÖÓ뻥¶¯½áºÏ£»½²Ê¦20¶àÄê¾Ñé·ÖÏíÓ븨µ¼£¬ÌṩʵÓÃÓÐЧµÄÄ£°å
×Éѯµç»°£º021-51602856 0755-61287552 020-80560638 £¨²»ÐèÒª´ËÀàÐżþÇë»Ø¸´µçÓÊÖÁtuixin2013@126.comÍËÐÅ£©
=====================================================================================================
21ÊÀ¼ÍÊÇÒ»¸öÍøÂçʱ´ú£¬ÖªÊ¶¹ÜÀíÒѾ³ÉΪÏÖ´úÆóÒµ¹ÜÀíµÄÒ»¸öÕ½ÂÔ¾Ù´ëºÍÖØÒªÄÚÈÝ¡£µµ°¸¹ÜÀíÊÇ֪ʶ¹ÜÀíϵͳµÄÖØÒª»ù´¡¡£
È»¶ø£¬ÎÒÃdz£³£µÄÊÂʵÊÇ£ºÎļþ׫д¸ñʽ¡¢±êʶ²»Ò»£¬ÊÕ·¢³ÙÑÓ£¬°æ±¾¸üв»¼°Ê±£¬²éÕÒÀ§ÄÑ£¬¹éµµ»ìÂÒ£¬²»¶Ï¶ªÊ§,ÌáÈ¡
ʹÓÃÎÞЧÂʵȵȣ¬ÎªÊ²Ã´£¿¹ÛÄîȱʧ£¿¹¤¾ß·½·¨È±ÉÙ£¿Á÷³Ì±ê×¼Óëϵͳȱ·¦£¿£¡±¾¿Î³ÌÖ¼ÔÚͨ¹ý¶Ôµµ°¸¹ÜÀíйÛÄîÈÏÖª£¬µµ
°¸¹ÜÀíµÄ¹¤¾ß·½·¨ÂÛ¡¢Á÷³ÌºÍµµ°¸¹ÜÀí²Ù×÷ʵÎñµÄѧϰ£¬ÌáÉýµµ°¸¹ÜÀíÈËÔ±µÄרҵ»¯ºÍÖ°Òµ»¯ËØÑøºÍµµ°¸´¦Àí¹¤×÷ЧÂÊ£¬Îª
ÆóÒµ½¨Á¢¹æ·¶»¯¡¢¿Æѧ»¯µÄµµ°¸¹ÜÀíϵͳ£¬½¨Á¢Æóҵ֪ʶ¹ÜÀíÌåϵ´òÔì»ù´¡£¡
ͳѧϰÕÆÎÕµµ°¸¹ÜÀíµÄÈ«Ì×Á÷³Ì¡¢¹¤¾ß·½·¨Óë²Ù×÷ʵÎñ£¬Í¨¹ý³ÖÐøѧϰºÍʵ¼ù£¬´ïÖÁ£º
ѧϰÕÆÎÕ֪ʶ¹ÜÀíÀíÄ½¨Á¢ÖªÊ¶Óëµµ°¸¹ÜÀíµÄÐÂ˼ά£¬Ìá¸ß¶ÔÏÖ´úµµ°¸¹ÜÀíµÄÖØÒªÐÔºÍÒâÒåµÄÈÏÖª£»
ÕÆÎÕµµ°¸¹ÜÀí¹æ»®Á÷³ÌºÍµµ°¸¹ÜÀíÖ°ÄÜÉè¼Æ¡¢ÂäʵµÄ¿Æѧ·½·¨£¬½¨Á¢¸ßЧ¹ÜÀíµÄ»ù´¡£»
ÕÆÎÕµµ°¸¹ÜÀí¹æ·¶·½·¨¡¢Á÷³ÌÓë²Ù×÷ʵÎñ±ê×¼£¬Ìá¸ßÆóÒµµµ°¸µÄ¹æ·¶»¯¡¢ÏµÍ³»¯Ë®Æ½ºÍÓ¦Óûù´¡£»
ÊìÁ·ÕÆÎÕÆóÒµµµ°¸µÄʶ±ð¡¢ÊÕ¼¯¡¢±êʶ¡¢·ÖÀà¡¢Á¢¾í¡¢¹éµµ¡¢Ó¦Óᢼø±ðºÍÏú»ÙµÄÁ÷³ÌºÍ·½·¨£¬Ìá¸ßÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄ¹æ·¶Ë®Æ½ºÍ¹ÜÀíЧÂÊ£»
ÕÆÎÕµµ°¸µÄ±£»¤¡¢²éÔÄ¡¢Ê¹ÓõȲÙ×÷±ê×¼ºÍ¼¼ÇÉ£¬ÌáÉýµµ°¸µ÷ÔIJéÕÒ׼ȷ¶ÈºÍËÙ¶ÈÓëÓ¦ÓÃЧÂÊ£»
È«ÃæÌáÉýµµ°¸¹ÜÀíÈËÔ±ÓÐЧ¹ÜÀíµµ°¸ºÍÓ¦±ä¹ÜÀíÐèÇóºÍÏÖ³¡¼°Ê±¸üеȵÄÄÜÁ¦ºÍ¹¤×÷ЧÂÊ£»
ΪÆóÒµ½¨Á¢¹æ·¶»¯¡¢¿Æѧ»¯µÄµµ°¸¹ÜÀíϵͳ£¬½¨Á¢Æóҵ֪ʶ¹ÜÀíÌåϵ´òÔì»ù´¡£¡
=====================================================================================================
Òý×Ó£ºÊÓƵ---Ò»¸öÀϸɲ¿µÄÀ§»ó¡¢ÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄÀ§»ó
ÉÏƪ£ºÀíÂÛÓëÀíÄîƪ
µÚÒ»Õ£ºµÚÎå´ú¹ÜÀí---֪ʶ¹ÜÀíÈÏÖª
1.1֪ʶÓë֪ʶ¹ÜÀí
1.2 ֪ʶ¹ÜÀíÐÂÀíÄî--ÏÖ´úÆóÒµµÄµµ°¸¹ÜÀíÀíÄî
1.3 µµ°¸¹ÜÀíÊÇ֪ʶ¹ÜÀíµÄ»ù´¡
°¸Àý·ÖÏí£º Æóҵ֪ʶ·Ö²¼Í¼
µÚ¶þÕ£ºÆóÒµµµ°¸¼°µµ°¸¹ÜÀí¸ÅÊö
2.1ʲôÊǵµ°¸£¿ÓкÎÖØÒªÐÔºÍ×÷ÓÃ
2.2ÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄºÒå¡¢Ìصã
2.3ÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄ×÷Óü°Ä¿µÄ
2.4ÆóÒµµµ°¸µÄÀàÐͼ°Ìصã
2.5ÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄ·¢Õ¹
°¸Àý»¥¶¯£ºÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄ¼ÛÖµ
µÚÈýÕ£º»ùÓÚÆóҵ֪ʶ¹ÜÀíµÄÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíÖƶÈÌåϵ¹æ»®
3.1 µµ°¸¹ÜÀí¹ÜÀíÖƶÈÌåϵ¹æ»®£»
3.2 µµ°¸¹ÜÀíÁ÷³ÌÊáÀíÓëÉè¼Æ¡¢Ö¸Òý±àÖÆ
3.3 µµ°¸¹ÜÀí×éÖ¯Óë¸ÚλְÄÜÉè¼Æ
°¸Àý»¥¶¯£º µµ°¸¹ÜÀí×éÖ¯¡¢Á÷³ÌͼÉè¼Æ
µÚËÄÕ£ºÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíÈËÔ±µÄ½ÇÉ«ÓëÈÎÎñ
4.1ÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíÖ°ÄÜ»ú¹¹µÄÖ°Ôð
4.2 µµ°¸¹ÜÀíÈËÔ±µÄ½ÇÉ«ÓëÈÎÎñ
°¸Àý»¥¶¯£ºµµ°¸¹ÜÀíÎóÇø
µÚÎåÕ£ºÆóÒµµµ°¸¿â£¨ÊÒ£©µÄ¹æ»®Óë¹ÜÀí
5.1µµ°¸ÊÒ£¨¿â£©µÄÒªÇó
5.2µµ°¸ÊÒ£¨¿â£©µÄ¹æ»®
5.3µµ°¸ÊÒ£¨¿â£©µÄ¹ÜÀí
¡ù¡¾°¸Àý·ÖÏí¡¿£º ijÆóÒµµµ°¸¿âͼ
ÖÐƪ£º»ù´¡ÊµÎñƪ
µÚÁùÕ£ºÆóÒµÎļþ£¨ÎÄÊ飩´¦Àí¹æ·¶
6.1Îļþ´¦Àí¸ÅÊö£ºÔÔòÓëÒªÇó
6.2°ìÎijÌÐò
6.3ÊÕÎijÌÐò
6.4·¢ÎijÌÐò
6.5°ì¹«×Ô¶¯»¯µÄ¹éµµÎļþ´¦Àí
¡ù¡¾°¸Àý·ÖÏíÁ·Ï°¡¿£º°ìÎÄÁ÷³Ìͼ
µÚÆßÕ£ºÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄÄÚÈÝ¡¢·ÖÀàÓë±êʶ¹æ·¶
7.1ÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄÄÚÈݹ淶
7.2ÆóÒµµµ°¸¹ÜÀíµÄ·ÖÀàÓë±êʶ¹æ·¶
°¸Àý»¥¶¯£ºÆóÒµµµ°¸·ÖÀà¹æ·¶±í
µÚ°ËÕ£ºÆóÒµµµ°¸µÄÊÕ¼¯¡¢·ÖÀà
8.1µµ°¸µÄʶ±ðÓ붨Ò壺µµ°¸ÓëÎļþµÄÇø±ð¡¢¼þµÄ¶¨Òå
8.2µµ°¸µÄÊÕ¼¯Óëʶ±ð
8.3µµ°¸µÄ·ÖÀà×é¾í
8.4µµ°¸µÄÅÅÁбàÒ³
°¸Àý»¥¶¯£ºµµ°¸µÄÊÕ¼¯Ê¶±ð
µÚ¾ÅÕ£ºÆóÒµµµ°¸µÄÁ¢¾í¡¢±êʶ
9.1µµ°¸Á¢¾íÓë°¸¾íµÄºÒå¡¢Á¢¾íµÄÒâÒå
9.2µµ°¸Á¢¾íµÄÔÔòºÍ·½·¨
9.3°¸¾íµÄ±àÄ¿£¨±êʶ£©
9.4°¸¾íµÄÕûÀí×°¶©
9.5Ìîд°¸¾í
°¸Àý»¥¶¯£º Á¢¾í
µÚʮգºÆóÒµµµ°¸µÄ±à¼¹éµµ
10.1 µµ°¸µÄĿ¼±àÖÆ
10.2 µµ°¸µÄ×°ºÐ
10.3 Èë¿âÉϹñ£¨¼Ü£©
°¸Àý»¥¶¯£ºÄ¿Â¼±àÖÆ
µÚʮһÕ£ºÆóÒµµµ°¸½èÔÄÓ¦ÓÃÓë¼ø¶¨Ïú»Ù
11.1ÆóÒµµµ°¸ÈÕ³£±£¹Üά»¤
112ÆóÒµµµ°¸µÄÓ¦ÓÃ
11.3ÆóÒµµµ°¸µÄ¼ø¶¨ÓëÏú»Ù
°¸Àý»¥¶¯£º µµ°¸µÄ¼ø¶¨
ÏÂƪ£º×¨ÒµÊµÎñƪ
µÚÊ®¶þÕ£ºÆóÒµÈËʵµ°¸¹ÜÀí
12.1 ÈËʵµ°¸µÄ¶¨ÒåÓëÒâÒå
12.2 ÈËʵµ°¸µÄ¹éµµÒªÇó
12.3 ÈËʵµ°¸µÄ·¶Î§ÓëÆÚÏÞ
12.4 ÈËʵµ°¸±êʶ¡¢ÕûÀí·½·¨
12.5 ÈËʵµ°¸µÄ¹éµµ¡¢±£¹Ü
12.6 ÈËʵµ°¸µÄÓ¦ÓÃÓëÏú»Ù
°¸Àý»¥¶¯£ºÔ±¹¤µµ°¸¼ø¶¨Ïú»Ù ¡¢Ñ¡ÓýÓÃÁôÈ˲ÅÈçºÎÓ¦ÓÃÔ±¹¤µµ°¸ÐÅÏ¢£¿
µÚÊ®ÈýÕ£ºÆóÒµ¹¤ÒÕ¼¼Êõµµ°¸¹ÜÀí
13.1¹¤ÒÕ¼¼Êõµµ°¸¸ÅÊö (¶¨Òå¡¢Ìص㡢·¶Î§·ÖÀà)
13.2¹¤ÒÕ¼¼Êõµµ°¸Ðγɼ°¹ÜÀíÌص㡢ÖÊÁ¿ÒªÇó
13.3¹¤ÒÕ¼¼Êõµµ°¸µÄÊÕ¼¯Óë¼ø±ð
13.4¹¤ÒÕ¼¼Êõµµ°¸µÄÕûÀí£¨ÕûÀíÔÔò¡¢·ÖÀà¡¢×é¾í¡¢ÅÅÁС¢±àÄ¿£©
13.5¹¤ÒÕ¼¼Êõµµ°¸µÄ¹éµµÓë±£¹ÜÓ¦Óᢼø¶¨Ïú»Ù
°¸Àý»¥¶¯£º¿Æ¼¼ÏîÄ¿¹éµµÎļþĿ¼ʽÑù¡¢¼¼Êõ¹¤ÒÕµµ°¸¼ø±ð
µÚÊ®ËÄÕ£ºÆóÒµµç×ÓÎĵµ¹ÜÀí
14.1 µç×ÓÎĵµµÄ¶¨Òå¼°Ìصã
14.2 µç×ÓÎĵµ¹ÜÀíµÄÔÔò
14.3 µç×ÓÎĵµ¹ÜÀíµÄ»ù±¾·½·¨
14.4 µç×ÓÎĵµ¹ÜÀíµÄ³ÌÐòÓëÖ¸Òý
14.5 µç×ÓÎĵµ¹ÜÀíµÄ½èÔÄʹÓÃÓë¼ø¶¨Ïú»Ù
°¸Àý»¥¶¯£º ¼ø¶¨Ïú»Ù
µÚÊ®ÎåÕ£ºÆóÒµ¾¼ÃºÏͬµµ°¸¹ÜÀí
15.1 ÆóÒµ¾¼ÃºÏͬµµ°¸º¬Òå¼°ÄÚÈÝ
15.2 ºÏͬµµ°¸¹éµµÒªÇó¼°ÆÚÏ޹涨
15.3 ¾¼ÃºÏͬµµ°¸·ÖÀàÓë±êʶ
15.4 ¾¼ÃºÏͬµµ°¸ÕûÀí¡¢¹éµµ
15.5 ¾¼ÃºÏͬµµ°¸½èÔÄÓ¦ÓùÜÀí
°¸Àý»¥¶¯£º ¾¼ÃºÏͬ¹éµµ°¸Àý
µÚÊ®ÁùÕ£ºÌØÊâÔØÌåµµ°¸¹ÜÀí
16.1 ÌØÊâÔØÌåµµ°¸µÄ·¶Î§¼°ÌØÐÔ
16.2 ÌØÊâÔØÌåµÄ·ÖÀàÓëÆÚÏ޹淶
16.3 ÌØÊâÔØÌåµÄÕûÀí¡¢±êʶ
16.4 ÌØÊâÔØÌåµÄ±£¹ÜÓëÓ¦ÓÃ
°¸Àý·ÖÏí£ºÌØÊâÔØÌåµÄ±êʶ¹æ·¶
½áÓ֪ʶ¾ÍÊǼÈÊÇÉú²úÁ¦ÓÖÊǾºÕùÁ¦¡£¹æ·¶»¯¡¢¿Æѧ»¯µÄµµ°¸¹ÜÀíÊÇÆóÒµµÄ֪ʶ¹ÜÀíµÄºËÐÄ»ù´¡£¡×öºÃµµ°¸¹ÜÀí£¬
ÈÃÄúµÄÆóҵ֪ʶ°Ù·ÖÖ®°ÙµÄÁ¢·½¡£
=====================================================================================================
²©ÎÄ£¨Bowen£©ÀÏʦ
¡ò×ÊÉî¹ÜÀí×Éѯʦ ¡ò×ÊÉîÈËÁ¦×ÊԴʵսר¼Ò ¡ò¸ß¼¶»á¼Æʦ
¡ò¾«Òæ¹ÜÀíר¼Ò ¡ò¸ß¼¶Åàѵʦ ¡òÈ«Çò500Ç¿ÆóÒµÉÌѧԺTOP100Åàѵר¼Ò
¡òÈ«¹ú20¶à¼Ò¹ËÎÊ»ú¹¹Ç©Ô¼¸ß¼¶¹ËÎÊ¡£ÓÐ20¶àÄêµÄÆóÒµ¹ÜÀí¡¢¹ÜÀí×Éѯ¡¢½ÌÓý
ÓëÅàѵʵ¼ù¾Ñ顣רעÓÚÆóÒµ¾«Òæ¹ÜÀíÓëÈËÁ¦×ÊÔ´¹ÜÀí£¬È˲ŽÌÓýÅàѵ¡£
×ÉѯÏîÄ¿±³¾°£º¾ßÓпç¹úIT¡¢µç×Ó¡¢Æû³µÁ㲿¼þ¡¢´¬²°Öع¤¡¢Îå½ð¼Ò¾ß¡¢½ººÏ°å¡¢Íæ¾ß·þ×°¡¢ÌմɵÈÖÆÔìÆóÒµ¼°½ðÈÚÖ¤
ȯ¡¢·þÎñÒµ¡¢·¿µØ²ú¼°ÎïÒµ¹ÜÀí¡¢Òƶ¯Í¨Ñ¶µÈÐÐÒµÆóÒµÅàѵ¡¢×Éѯ¸ÄÉÆÏîÄ¿¾Ñé¡£
¹¤×÷±³¾°£ºÓÐ20 ¶à ÄêÕþ¸®Íâ¾Ã³²¿ÃÅ¡¢´óÐÍÍâ×Ê£¨Ð¸Ų̂×Ê£©ÆóÒµ¸ß¹Ü¡¢¹ÜÀí×Éѯ¹ËÎʵŤ×÷¾Àú£¬ÔøÈÎÐÐÕþ²ÆÎñ×Ü
¼à¡¢ÈËÁ¦×ÊÔ´×ܼࡢ½ÌÓýѵÁ·ÖÐÐĸºÔðÈË¡¢¶Ê³¤ÖúÀí¡¢×ܾÀíÖúÀí¡¢×ܲÃÖúÀí¡£ÔøÈÎÖ°Ö÷Òª»ú¹¹£ºÕþ¸®Íâ¾Ã³¾Ö¼°¹ú
ÓдóÐ͹ɷݡ¢´óÐ͸Û\̨\ÐÂÉÏÊÐÆóÒµ£¬°üÀ¨£ºÐ¼ÓÆÂIPC ¼¯ÍÅ£¨ IT ÉÏÊУ©¡¢ÒÚʤ¼¯ÍÅ£¨ÐÂ×Ê IT¡¢·¿²úÉÏÊУ©¡¢ÒÚʤÉú
Îï¿Æ¼¼£¨¸Û×ÊÉÏÊУ©¡¢¾ÅÁúÎïÒµ¡¢PTS ¼¯ÍÅ£¨Ì¨×ÊÉÏÊУ©¡¢MOXELL £¨Ä¦ÍÐÂÞÀºÏ×÷ IT ¹«Ë¾£©¡£
Êڿηç¸ñ£º
¡î »¥¶¯Ê½¶àýÌå½Ìѧ£¬¶¯¸ÐÏíÊÜ£»
¡î ÉùÇ鲢¼¤ÇéÑÝÒ
¡î °¸Àý·ÖÎö£¬ÏÖ³¡µãÆÀ£»
¡î¾Ñé·ÖÏí£¬ÎòµÀ½áºÏ£»
¡î ÀíÂÛÓëʵ²Ù½áºÏ£¬ÊµÕ½ÊµÓã»
¡îͨË×ÓÄĬ£¬È¤Î¶Éú¶¯¡£
Suscribirse a:
Entradas (Atom)