全能型车间主任

全能型车间主任

2014年04月19-20日深圳 4月26-27日上海
2014年06月21-22日深圳 06月28-29日上海
2014年08月09-10日深圳 08月16-17日上海 09月13-14日深圳
2014年09月20-21日上海 11月01-02日深圳 11月08-09日上海
2014年12月20-21日深圳 12月27-28日上海

费用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
参加对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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2013版《全能型车间主任实战技能》课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公
开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程
和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
2013版《全能型车间主任实战技能》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改
变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具，并灵
活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。
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第一讲、基层领导角色认知与管理认知
问题讨论
1、为什么我们总是很忙？
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
3、我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
4、传统管理与科学管理究竟有何区别？
? 领导的自我认知与任务
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？
2、领导到底是人手还是人才？
3、领导的三大主要标志是什么？
4、领导的必备的两大基本条件是什么？
4、领导的三件事与两大任务？
管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲：把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
? 经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？

学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是
这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属
下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管
理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？
你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算
怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课
程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什
么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现
状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生
产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天
这样？对此你有何感想？
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讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！

销售精英2天疯狂训练

销售精英2天疯狂训练

2014年04月12-13日深圳
2014年04月19-20日上海 04月26-27日北京 05月17-18日深圳 05月24-25日上海
2014年06月07-08日北京 06月21-22日深圳 06月28-29日上海 07月12-13日北京
2014年07月26-27日深圳 08月02-03日上海 08月16-17日北京 08月30-31日深圳
2014年09月13-14日上海 09月27-28日北京 10月18-19日深圳 10月25-26日上海
2014年11月01-02日北京 11月15-16日深圳 11月29-30日上海 12月13-14日北京
2014年12月20-21日上海 12月27-28日深圳

对象：总经理、销售总监、区域经理、销售经理、业务代表、销售培训专员等。
4600元/两人,不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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1. 为什么销售人员见到客户后总是找不到话说？
2. 为什么一听到客户提出异议，销售人员就轻易放弃？
3. 都知道要多听少说，但为什么遇到客户后连说都不会说呢？
4. 为什么针对不同的客户，销售人员说词却千篇一律？
5. 为什么销售人员经常向公司申请政策支持，但业绩却很不理想？
6. 为什么销售人员轻易给客户亮出自己的"底牌"？
7. 为什么有些销售人员嘴巴很能说，头脑也很聪明，但为什么业绩总是不理想？
8. 为什么有些人总是喜欢卖一些低价的、低,利润的产品，新产品却很难卖？
9. 为什么销售人员报销的费用越来越高，但业绩却越来越不理想？
10. 连续三个月没有业绩，有些人就坚持不住想跳槽了，怎么办？
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1.2天完成45次案例讨论,分组讨论，训练为主，互动式教学；2次现场考试
2.真实案例分析，大量课后作业题，既有抢答，又有辩论，还有现场演练，热烈的课堂氛围；
3.将销售管理融入培训现场：
不仅关注个人学习表现，而且重视团队合作；
不仅关注2天以内的学习，而且营造2天以后的培训学习氛围；
不仅考核个人得分，而且考核团队得分；不仅考核学员的学习成绩，而且考核学员学习的参与度；
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第一部份：角色认知篇
第一节、帮助客户赚钱,而永远不要去赚客户的钱
一、帮助客户买产品，而不仅仅是卖产品给客户；
1.世界上没有百分之百让客户满意的产品,客户采购追求的 "5R"原则
2.客户并不清楚自己的需求是如何满足
3.客户提出的满足需求的条件不一定是合理的
4.如何帮助客户建立一个排它性的采购标准?
案例分析:
A 为什么满足客户提出的要求,客户还是不愿意合作?
B 价格取决于什么?如何报价,才能让客户很难提出异议?
C 我公司品牌处于弱势的情况下,如何才能让客户对我们有信心?
二、销售就是把客户的事当作自己的事；
1.案例:成为"采购专家",而不仅仅是 "使用专家"
2.案例:为什么我们质量比对方的更好,居然没有选择我们?
3.案例:我们价格已经非常低了,客户此时还是一味地压价,怎么办?
三、销售就是把自己的事"不当回事"
? 不要暴露自己的功利心, 钓大鱼,应不动声色
案例:第二、三次回访时到底应该聊些什么?
四、销售就是随时想着为别人提供哪些服务,
1.永远不要做一锤子买卖,宁可一位客户买100次,也不希望100位客户每人只买一次
2.销售工作永远是有钱的捧个"钱场",没钱的捧个"人场"

第二节、给客户想买的,而不要卖我们想卖的
1.客户是 "上帝"吗?你把客户看作什么?
2.为什么销售顾问见到客户之后总是找不到话说?
3.如何才能做到拜访多次之后,都能与客户愉快的沟通?
4.客户会选择性关注和记忆自己有兴趣的内容
5.如何做到多听少说?如何应该让客户开口说呢?
6.哪些话应该说?哪些永远不要说呢?
7.如何控制与客户谈话的节奏?

第三节、成为别人信任的人,而不仅仅是有道理的人
一、多一点认同,少一点辩驳
1.为什么有些销售说得非常有道理,但客户还是不选择他?
2.推销产品之前如何做到先推销自己?
案例:当客户不认可你时,怎么做?
二、说客户喜欢听的,听客户喜欢说的
1.客户最终选择的是自己最喜欢的人的产品
2.谈判的成功往往并不是取决于谈判桌上,而是在谈判桌以外
3.让别人快乐,自己更快乐,取悦心!
三、销售的成功取决于双赢,只有客户成功了,我们才能成功

第四节 摆正自己的位置
1.任志强,潘石屹合影时主动下蹲给我们什么启示?
2.强势是体现在公司以及产品本身而不是表现在销售人员本人；
3.要有专家的知识，不要有专家的姿态
案例: 客户只有大小之分，没有贵贱之分；
4.客户提出的异议,有时候是针对事,更多的是针对人
案例:客户异议方式不同的方式,反应客户不同的心态:笼统拒绝、贬低来源、歪曲事实、论点辩驳
5.说什么,不重要,重要的是你当时是怎么说的?
案例:如何让客户即使不接受产品,也愿意跟你这个人交朋友?
6.人低为王，地低为海；示弱有时候更能获得别人的认同,案例:负荆请罪

第二部份：突破篇
第一节 不要对客户有偏见
1.为什么有些销售人员跟客户沟通时会紧张?
2.销售工作不是从客户的拒绝开始
3.你看到的,不一定会相信,你相信的,一定会看到
案例：有些客户明明不给我们合作的机会，但他们为什么还会热情地见我们？

第二节 保持空杯的心态
案例:三个月都没有业绩,是谁之过?
1.好工作是"做"出来的，而不是"找"出来的；
2.不要把自己 "托付"给公司,像女人托付给男人
3.不要"拔苗助长",把自己当作"天才"
4.不要成为"高潜质,低绩效"的人
5.不当 "猎手"当 "农夫"
6.不要期望通过重复以往相同的方式在新的工作岗位上得到不同的结果

第三节、正确看待客户的拒绝；
1.二次见面,客户为什么对你发脾气？
2.不要轻易地告诉对方,我是一位"新人"
3.销售人员要有"要性",要合同,要时间,要人,要钱,要协助
4.销售人员要有 "血性",进门之前有目的,出门之后有结果
5.永远不相信没有结果的话:过一段时间、改天、月底、下周、晚几天、下个月、回头、到时候…这样的话
6.当客户明确拒绝你时,你认为此时做的最重要的事是什么?

第四节、如何处理客户提出的 "异议"?
1、 没谈之前的设想的异议是无意义的；
案例:老科长被调走了,新科长还会来吗?
2、 客户把自己想法告诉我们的过程,是我们获得客户信任的过程
3. 谈判需要筹码,有些筹码是无中生有 客户给出的条件,有时候仅仅是一个诱惑
案例:客户提出多种假设条件,是否应该给对方降价?
4. 谈判要双赢,而不是双输
5. 当客户提出任何一个异议的时候,你应该马上反问他哪4个问题?

第五节：诚信是销售之本
1. 真诚和信誉一样,是客户对我们的评价
案例:为什么我们很难跟夸夸其谈时的人成为朋友?客户也是
2. 守时,守信,守约,及时传递信息
3. 做回真实的自己,不要伪装自己
为什么有些销售人员在客户面前的形象和生活中的他截然不一样,哪怕是与同事进行演练?
当销售人员在客户面前 "装",客户也一定会在销售人员面前 "装"礼仪,是因心内心尊重别人,而不是包装自己
案例:为什么服务员非常客气,但我们对他们却视而不见?
4. 客户的异议要提前处理
为什么报完价格之后,客户就再也没有音讯了?
报价之前应该确认客户哪4个问题,减少客户提出的异议?

第六节：团队合作,无往不胜
一、再优秀的销售人员,同样有客户不喜欢
二、客户拒绝你,就一定会拒绝你的同事吗?
三、四种常见的团队合作模式:
1、店面/展厅销售的团队合作模式
2、大客户销售的团队合作模式
3、客户信息量大的团队合作模式
4、新员工团队合作模式建议
四、有哪些因素影响客户是否接受销售人员?
1、销售人员形象与举止,以貌取人是人的天性
2、是否具备相似的背景,门当户对
3、是否具备相同的态度,道不同,不相为盟
4、是否具备相同的性格特征
5、销售人员是否喜欢自己
眼睛是心灵的窗户,眼神可以杀死人,眼神同样可以迷死人
6、是否对销售人员熟悉,熟悉导致信任
销售人员是受雇于公司,但在客户的办公室里工作
8631+30的拜访计划
7、销售人员是否具备亲和力
8、销售人员是否值得信赖
如何才能让客户相信我说的意思是真的?
一个成功客户的案例应该包含哪12项?

第三部份 提升篇
第一节 客户购买决策的依据的是什么?
1、客户有兴趣就一定会购买吗？没有意向就一定不会买吗？
我们永远没办法去说服一个人,客户永远是被自己所说服
案例:为什么花了大量的时间比对,最后购买的居然不是自己想要的产品?当初是因为什么下的决定?
2、我们都喜欢为自己的行为找一个理由
3、如何通过改变客户的行为导致改变他的想法？
4、关注客户做了什么,而不是说了什么
测试:签订完合同后,如何让客户在以后合作过程中本能地拒绝竞品的推销?提高第二次购买机率?
案例:
客户是否付钱和付了多少钱一样同样重要
客户约销售人员的时间和销售人员约客户的时间是两种意义
客户到我们公司谈和我们到客户公司面谈是两种意义

第二节 见什么人,说什么话
时间、能力、精力、兴趣、文化水平、不同的职位等的影响因素
1. 什么情况下偏重于理性说服,打动别人的脑?
强调产品与服务的细节,公司的优势,产品的品质,列数字,合作专业用词
2. 什么情况下偏重于情感说服,打动别人的心?
让客户想象和联想,举例子,讲名气,讲行业的地位
3. 何种情况下只讲优势不讲劣势？
不可"王婆卖瓜"
4. 何种情况下即讲优势又讲劣势？
不可 "画蛇添足"
【备　　注】
请将目前遇到的有待解决的客户问题，准备300个以上的字，写在A4纸上，上课时提出来讨论；
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王越
中国销售精英疯狂训练创始人；
销售团队管理咨询师、销售培训讲师；
曾任可口可乐（中国）公司业务经理；
阿里巴巴（中国）网络技术有限公司业务经理
清华大学.中山大学.南京大学EMBA特邀培训讲师；
　　2000年至今一直从事销售与销售人员激励与训练工作，曾任可口可乐的业务经理，全球知名企业阿里
巴巴公司的业务经理，曾每月疯狂上门拜访100家以上的客户,半军事化的销售职业生涯，高强度的工作压
力，全面系统的受训经历，积累了丰富的客户收集、销售谈判、客户跟进、客户服务、自我激励的经验，
在公司曾获"悍将杯"榜眼。

外贸跟单管理与流程风险解析

外贸跟单管理与外贸跟单流程风险解析
（主要通过案例分析）

时间地点：2012年4月21-22日 上海
时间地点：2012年5月5-6日 深圳
课程费用：3600元/人"买一赠一,不再打折"（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
课程对象：公司老总、外贸人员、涉外财离岸贸易操作、国际避税与保税物流务人员,国际货运代理、私营公司老板,个人外贸SOHO一族

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐
0755-61287552 陈小姐（不需要此类信件请回复电邮至tuixin2012@126.com退信）
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第一讲 外贸跟单管理的基本知识
一、外贸跟单的工作定位
二、外贸跟单的工作特点
三、外贸跟单的思维体系与跟单理念
四、外贸跟单员在企业中的角色
五、外贸跟单员应具备的基本技能

第二讲 外贸跟单流程解析与外贸单据汇总
一、外贸跟单工作流程总体解析
二、跟单工作各个环节所涉及到的外贸业务单据详解
三、跟单流程的要点分析
四、跟单工作中的问题与应对措施
五、外贸跟单与企业关务处理

第三讲 外贸跟单协调与跟单风险评估
一、跟单工作的跨部门协调与内部冲突
二、跟单工作的跨企业协调与外部冲突
三、产销链与跟单流（物料流向控制）
四、跟单管理中的计划、组织、协调与控制
五、外贸跟单中的风险与风险评估
六、跟单工作的"牛鞭效应"与处理措施

第四讲 跟单主管的工作技能
一、跟单主管所面临的企业实际问题与挑战
二、制订符合企业运作的跟单业务计划
三、物料、存量管理与流量控制
四、协调与沟通
五、是做诸葛亮还是做曹操？

第五讲 生产、供应与物料跟进
一、生产计划制订与协调生产准备
二、生产计划的确认跟踪与表单管理
三、物料供应跟单操作
四、物料跟单的表格化管理
五、生产跟单流程解析与4M1E要素
六、质量跟进
七、交货流程
八、异常处理

第六讲 船务跟进与外贸单证管理
一、出货与船务流程解析
二、船务流程的要点、难点与风险点分析与应对
三、出货与船务跟进
四、反馈与过程跟进
五、船务工作中的单证管理
六、备单、制单与审单
七、单证风险管理

第七讲 业务部的涉外结算跟进
一、出口结算与收汇流程
二、涉外结算方式与风险审核
三、结算单据汇总与跟进
四、结算单据管理
五、单证审核与管理
六、退税单据汇总与"三单两票"

第八讲 海外客户跟进与客户关系管理
一、跟单员与业务员在客户关系处理中的不同角色与定位
二、样品处理
三、客户的初次跟进与跟进策略
四、客户的中期跟进与订单催讨
五、接单与审单
六、客情关系处理与客户动态跟进
七、跟踪顾客反应与做好客户服务
八、建立客户档案与客户关系管理
九、客户跟进与管理的流程分析

第九讲 外贸跟单工作策略与跟单操作中的沟通合作
一、跟单工作中的客户分析
二、跟单工作中的沟通策略
三、合理分配工作时间，实行走动跟单管理
四、克服惰性，多方收集信息，实行信息管理
五、善于表达，实行报告和单证管理
六、资料充分，实行对帐管理
七、理清思路，实行表格化管理
八、建立JIT思想，实行看板管理
九、做事到为，实行主动管理
十、掌握主导权，实行催单管理
十一、确立供应链思想，实行协调管理
十二、善于稽查，实行成本管理
十三、善用时间，实行计划管理
十四、善于总结，实行创新管理
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陈 硕 老师，双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外经贸厅贸易顾问，
香港国际经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲
人之一，曾任世界５００强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻
香港、加拿大商务主办，惠尔普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务
咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务咨询有限公司国际贸易首席咨询师，东京丸一综
合商社西北区市场总监、珠海威玛石油设备进出口公司总经理，多年来先后在上海、北京
、山东、浙江、江苏、四川等地举行了６００多场国际贸易专题讲座，为近百家企业做过
专门内训或顾问服务，受到企业和学员的广泛好评，陈先生具有极深厚的理论知识和实践
经验，是典型的实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特别在处理外贸业务疑难问
题方面有独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，对国际贸易术
语有极精确的理解，同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大家交
流和分享，每次都令学员意犹未尽，茅塞顿开。
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《外贸跟单管理与外贸跟单流程风险解析》报名回执表（请传真020-62351156）

参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________

参 加 地 点： 口上海 口深圳

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

从技术走向管理intersemanal.webmaster

从技术走向管理
intersemanal.webmaster@blogger.com
2014年时间安排
4月21-22日北京 4月24-25日上海 4月28-29日深圳
5月22-23日北京 5月29-30日上海 5月26-27日深圳
6月23-24日北京 6月26-27日上海 6月30-7月1日深圳
7月21-22日北京 7月24-25日上海 7月28-29日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月28-29日北京 9月25-26日上海 9月22-23日深圳
10月30-31日北京 10月27-28日上海 10月23-24日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月29-30日北京 12月25-26日上海 12月22-23日深圳


4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
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授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。

团队经营saftserm@shcarrier.com

团队经营――如何打造高效能的企业组织
(20个经典案例 两天互动式培训)

一个人如果不敢做坏事，是因为怕老板，这家公司是人治；
一个人不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法治；
一个人不愿意做坏事，是因为他想都没想过，这家公司是心治。
因此，人治是老板厉害，法治是机制厉害，心治是文化厉害。
北京大学EMBA、浙江大学总裁班核心课程

会务组织：智源培训

时间地点：2014年4月12-13日深圳 6月14-15日深圳
2014年4月19-20日上海 6月21-22日上海
2014年4月26-27日北京 6月28-29日北京

课程费用：4800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费3600元。
（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

授课对象：董事长、总经理、总监、经理等企业中高层管理人员

授课方式: 小组讨论、学员姓名牌置于桌上；案例分析、互动式教学

咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 QICQ：709423093

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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前言：
为什么招来的人不顶用？为什么员工自以为是、我行我素？员工为什么总有那么
多牢骚？
员工为什么动不动就拂袖而去？队伍为什么总是暮气沉沉？
一切有因皆有果，有果必有因。
因为缺乏甄选人才的技术，所以没有找到该找的人；因为缺乏规则和秩序，所以
员工自以为是、我行我素；因为没有企业文化的挖掘与培养，所以队伍成了乌合之众、
一盘散沙；因为缺乏解决矛盾和冲突的手段，所以内伤严重；因为缺乏管控关键人才
的技术，所以队伍失控；因为缺乏变革，所以队伍暮气沉沉。
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课程大纲：
一 甄选合适人才 (慧眼识英才，测试分高低)
l、计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理
2、企业组织结构的发展变迁（做英雄还是做领袖？）
3、经理人的动机调查、需求调查、背景调查、价值观测试
4、只买对的，不买贵的（门当户对，人岗匹配）
5、如何判断能否做销售（客户虐我千万遍，我待客户如初恋）
6、如何判断具备管理能力（沟通能力、抗压能力、系统思考能力的测试题）
7、为什么空降兵的存活率低？
讨论：50位高学历业务员为何离职？
为何不忍、不敢、不愿解雇差劲员工？

二 设计制度流程（英雄打天下，制度定江山）
l、组织结构设计：分责、分权（人权、财权、事权适度匹配）
2、激励制度：管好期望值（基层、中层、高层，台阶式激励）
3、考核制度：KPI与基础绩效（购买经理人的时间还是成果？）
4、分配制度：第一公平，第二效率（奖金、加薪、晋升的条件）
5、制度是为了惩恶扬善（不让好人吃亏，不让坏人占便宜）
6、好的制度，让想干坏事的人干不成（假设世上没有一个好人）
7、实用的制度就是好制度（如何管食堂？如何处理迟到、加班、请假？）
讨论: 军事化管理是否适合知识型员工？
创造性解决难题，为啥还要受批评？
关键时刻，员工威胁不加工资就走人，老板含泪答应？

三 创建团队文化（聚人必造梦，做事先安人）
l、 价值观，内化于心外化于行 （一群人自然而然的行为就是文化）
2、愿景，我们为何工作？（价值观相同是"亲信"，愿景相同是"干将"）
3、养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗 （制度化和人性化的冲突）
4、可以很辛苦，但一定要快乐（如何管理年轻的80后、90后？）
5、降低内部交易成本、防止精神离职（钱少不是员工离职的唯一原因）
6、生命在于运动，队伍在于折腾（经费有限如何搞文化建设？）
讨论：如何管理"又臭又硬"的90后员工?
处处为员工考量的老板，为何得不到好报?
如何让员工敢讲话、讲真话？

四 处理矛盾冲突（是解决问题，还是打倒对方？）
l、中国式合伙、散伙（股东冲突，万通六君子、新东方三驾马车）
2、客户利益PK企业利益PK员工利益PK股东利益
3、长期利益PK短期利益（平衡计分卡）
4、团队中的八大矛盾（集权PK分权、竞争PK合作、忠诚PK能力、制度PK创新）
5、上级与下属的冲突（没有不好的士兵，只有不好的将军）
6、平级之间的冲突（是流程不清还是缺乏团队意识？）
7、积极冲突和消极冲突（是解决问题，还是打倒对手？）
讨论：如何区分A\B\C三类员工？
下属能力见长，不甘心屈居原领导之下，怎么办？
往年涨的工资今年不涨了，员工造反，老板错了？

五 管控关键人才（宁可有叛将，不可有叛军）
l、较量的是胸怀和手段（用人所长，用感动的方式对待离职员工）
2、哪些人最不好管？（王石身边无小人，不给可乘之机）
3、恐怖的经理人（先小人后君子，一纸契约界定是非）
4、岗位内容描述、绩效考核指标（事事皆公开，人人无秘密）
5、控制过程，才能控制结果（用足知情权，不做甩手掌柜）
6、强化造血功能（好公司就是好学校，好干部就是好教练）
7、忠诚于组织和职业（支部建到连上，规划晋升通道）
讨论："技工头目"威逼老板，得寸进尺，怎么办？
老板如何驾驭内部派系之争？
如何管理老板的亲戚？
如何管理"老油条"员工？

六 推行团队变革（基业长青，只有偏执狂才能生存）
l、领导者与管理者的差异（董事长和总经理的工作区别）
2、不变革就是等待死亡（李建熙、俞敏洪、任正非、杨元庆）
3、人事调整、流程再造、组织变革（谁说大象不能跳舞）
4、变革的四种模式（人性的弱点：懒和贪）
5、并购的风险：客户流失、员工流失、业务整合、文化磨合
6、往好处做，往坏处想，有理有据有礼有节（《乔家大院》的新老更替）
讨论：这位民企总经理的为何辞职？
老班长下课，民选的新班长扛不起事，领导咋办？
轰轰烈烈的培训为什么只开花不结果？
老板如何设计部门的职责和权属？
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讲师介绍：薛灿宏
清华大学总裁班特聘讲师
北京大学EMBA特聘讲师
浙江大学总裁班特聘讲师
曾任红豆集团管理顾问
曾任江苏科行集团管理顾问

培训客户：
创维集团、万达集团、中化蓝天、中建五局、中海油惠州炼油厂、中远川崎、红
豆集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、武汉工商银行、海信地产、报喜鸟、
泰尔茂（日资）、三得利啤酒、青岛联通、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、安徽邮政、
南方电网、长城润滑油、三星电子、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、山东烟草、深圳一卡会、安徽交通集团、青岛华泰、长庆油田、新
华保险--------

客户评价：
创维液晶器件（深圳）有限公司总经理李小放："课程内容非常贴近我们企业的
实际，薛老师的工作经验、解决问题的思路、讲授的技巧，都堪称优秀。"
新加坡华侨银行广州分行行长莫蓉："在案例讨论中寻求方法，开拓思路，很有
收益。"
嘉吉粮油（美资）有限公司东莞厂长卢灿明："培训不在于学到什么理论，重要
的是开拓视野，掌握解决问题的工具、方法、思路，薛老师是一位实战型的培训师。"

培训企业：
万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远
东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经
纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成都
明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供
电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、
广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。

【主讲专家的作品】
著有《中层经理这样当》（经济日报出版社），《像军人一样完成任务》（北大
出版社，合著），课程包《中层变革》（北京大学出版社）,《计划的制定与管控》
（北京大学出版社）。
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咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 QICQ：709423093

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2014年___月____日在_____举办的
课题：团队经营――如何打造高效能的企业组织

报名请发送至：zhiyuanbm@163.com(为确保您报名无误，请再次电话确认)

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

联系人：________________电话：________________传真：__________________
　
参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

付款方式：□现金　 　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后E-mail我司。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

采购流程优化及供应商评估intersemanal.webmaste

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To: intersemanal.webmaster@blogger.com
Content-Type: text/plain;charset="GB2312"
Date: Tue, 1 Apr 2014 01:29:29 +0800
X-Priority: 2
X-Mailer: Microsoft Outlook Express 6.00.2800.1106

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Office在企业应用2014版

Office在企业效能提升上的应用2014版

会务组织：智源培训

举办时间：2014年4月11-12日深圳 6月20-21日深圳
2014年4月17-18日北京 6月26-27日北京
2014年4月19-20日上海 6月28-29日上海

费 用：3200元1人，4800元2人，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）

培训对象：总经理，各部门主管，财务部、市场部、营销部等相关部门工作人员

温馨提示：请学员携带笔记本电脑并安装Microsoft office2007以上版本！

声明：本课程只支持office2007和以上版本，建议上课使用2010版本。03版本的请
在课前自行升级，课堂上不负责帮学员升级版本。

咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 钱先生 QICQ：25973139
深圳电话：0755 - 6128 6751 易先生 QICQ：709423093

退订邮件请发送至：25973139@qq.com(请注明:删除邮箱)

温馨提示：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
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前言：
不少企业把员工培训的重点放在工作态度、心态、时间管理、管理理念等务虚
的技能上，但是培训的效果却不明显，无法量化。忽视技能培训的结果是工作效率
低下、不断需要加班，员工时常处于疲劳状态，如何谈得上心态好，有效管理时间
呢？陈剑老师的企业效能课程为员工提供了新的工作方式，实实在在的缩短了工作
时间，提高了员工的工作体验，有更多的时间去思考、创新、完善工作。同时为了
弥补office的一些不容易学习记忆的内容，还独家为参加课程的学员赠送Excel效
能工具BO免费版，为学员的日常工作提供方便。
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课程安排:
第一天：企业幻灯片简报制作技术
第二天：Excel效率提升的利器

课程大纲:

第一天 企业幻灯片简报制作技术
一、 企业员工的幻灯片制作理念
80%的人最缺乏的不是技能，而是幻灯片制作理念。很多员工把时间浪费在美化幻
灯片上，反而忽略了报告本身的逻辑和结构。本节从企业对内对外报告的差异说起，
结合平面排版的知识，强化幻灯片设计的理念。
1. 内部报告和对外演讲型报告的区别
2. 内部报告要点
a) 根据报告的目的设计报表的结构
b) 内部报告的平面排版三要素
c) 内部报告的一些误区详解
d) 金字塔式的写作原则是正确的吗？如何增强报告的逻辑性。
3. 演讲型报告
a) 演讲型幻灯片应该注意些什么？
b) 如何增加画面的专业度，抓住重点
c) 人的记忆特性，如何给观众留下深刻印象
d) 演讲的心理学，幻灯片的画面应该和演讲过程相配合

二、 文字型报告的快速布局
文字型画面经常会出现画面枯燥、表现力差，逻辑不清的特点。但是文字画面的优
点是简单、制作时间短。本节通过演练让学员能快速制作有逻辑表现力的文字页面。
1. 文字的行文要诀：如何写出简短、有力的文字
2. 了解常用的文字逻辑机构
3. 利用SmartART 10秒之内完成文字的结构布局
4. 利用SmartART的metro效果提升画面的专业度
5. 利用SmartART的定制能力突出显示重要内容
6. 在对外演示的幻灯片上添加丰富的SMARTART动画，增加画面的表现力！

三、 图形画面的快速实现
1. 图片素材的高效处理
a) 快速剪裁照片，获取所需要的素材
b) 2秒给照片/图片制作专业边框
c) 重点画面的精雕细琢：如何快速去掉图片的瑕疵
d) 实现Focus效果，吸引观众注意力
2. 整体造型的构造
a) 构图方式
i. 全图型
ii. 对齐型
iii. 十字型
b) 快速制作构图基块
c) 高效利用辉光、柔化边缘、棱台和 3-D 旋转
3. 辅助工具的使用
a) 真正的剪贴画使用方法
b) 超链接
c) 截图工具

四、 利用PPT动画增加演示效果
动画是PPT的魅力源泉，好的动画胜过千言万语。
1. 添加动画的方法
2. 应用举例
a) 应用一：控制演示顺序，加强逻辑
b) 应用二：突出重要内容
c) 应用三：文字生动化
d) 应用四：展示图表的顺序
3. 为会议增加片头音乐和背景音乐

五、利用母版简化幻灯片设计
1. 什么是母版和版式，对幻灯片的制作有什么帮助？
2. 如何为每个版式：标题/正文/结尾设置不同的背景
3. 利用母版控制每个页面的文字段落和格式

六、 快速配色
追求完美型的员工经常为了更好的配色浪费大量时间，这里介绍快速配色的方法
1. 配色方案及应用技巧
2. 结合效果和配色方案

第二天 Excel效率提升的利器
一、 快速输入的技巧
简化数据的输入过程，可以为您减节约大量的时间。
1. 使用智能标记简化数据输入
2. 快速设定数据的格式
3. 使用下拉菜单规范和加快输入
4. 各种快捷方式，加速数据处理
5. 快速设置打印布局

二、 使用数据透视表快速统计报表
数据透视表把数据统计从小时缩短到分钟。
1. 如何制作统计表
2. 轻松实现多级分类汇总
3. 动态数据过滤，如何使用切片器
4. 数据在年、季度、月、日不同时间级别上的汇总
5. 自动计算各种统计指标
a) 求和、平均值、频数
b) 最大值、最小值
c) 百分比
d) 自定义指标
6. 数据可视化分段和频数统计
7. 如何自动识别新增加的行和列

三、 快速定位自己所需的数据
1. 高级筛选和筛选的区别
2. 如何对比两个表查找相同数据
3. 如何找到两个表不同的部分
4. 如何同时查找多个条件，提高效率
公式和函数是Excel的核心功能，以下环节精选Excel最经典常用的函数，系统的介
绍不同类别的函数应用，让您掌握公式和函数的真正用途，深入了解Excel的强大
之处。

四、 公式基础
1. 3种不同的单元格引用方式
2. 命名的用途和使用方法
3. 插入函数的时候如何查看参数功能
4. 如何使公式更优美并且易于理解

五、 使用逻辑函数加快判断过程
1. 常用的逻辑函数
2. 灵活使用与、或、非逻辑解决多条件判断
3. 嵌套使用IF来处理多分支，以及太多分支应如何处理

六、 使用文本函数加速文本的处理
1. 如何批量抽取文字中的内容，例如抽取身份证的出生日期
2. 如何批量抽取文字中包含的数值
3. 如何随意组合文本
4. 数值转换：将文本转换成所需其他类型的数据
a) 数值型
b) 日期型

七、 应用查找函数简化工作
1. VLOOKUP和HLOOKUP的区别
2. 如何根据关键字在另一个表中查找数据
3. 如何根据多个关键字在另一个表中查找匹配项
4. 如何利用公式自动处理绩效考核评定
5. 不用学习编程也可以写一个数据查询程序
6. MATCH和INDEX的使用方法

八、 时间函数应用
1. 由日期数据中抽取年月日时间数据
2. 根据入职时间自动计算工龄
3. 计算两个日期之间有多少工作日
4. 计算到截止时间还剩几年零几个月零几天

九、 财务函数
1. 等额本金和等额本息贷款方式的本金和利息计算
2. 固定资产折旧的计算方法
3. 如何计算内部收益率
4. 如何计算投资回报的边际数据

十、 常用统计函数和统计方法
1. 计算符合条件的记录数量
2. 如何实现多条件分类汇总
3. Excel2007新增统计函数
4. 利用数组公式实现快速的频数分析
5. 利用公式实现快速多条件汇总

十一、 快速制作美观的图表
所有的领导都喜欢生动的图表，厌烦枯燥的数据，学习高效的图表制作方法从这里
开始。
1. 首先掌握不同图表的应用场合：了解9种类型的图表及特点。
2. 图表的制作演练，由浅入深掌握各种类型图表技巧
3. 如何快速美化图表，做出专业的外观
4. 生成自定义图表类型，让你2秒完成图表制作
5. Excel图表插入PPT的相关技巧
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讲师介绍：陈剑
信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富，
曾主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系
统等，负责过OA、ERP、BI系统的集成与实施。历任项目经理，技术总监，副总经
理等职务、熟悉整公司营运管理，财务管理、信息化管理、人事行政管理工作。

陈剑老师擅长的课程有：
《实用企业数据统计和分析技术》 《专业幻灯片和图表制作技术》《现代项
目管理》《新产品研发和客户需求分析》《Excel、Access和POWERPOINT在管理中
的实战运用》

陈剑老师近期内训企业包括：
东方物探麦考林、仪征双环、四季沐歌、健业纺织、中纺粮油、冠捷电子、景
兴商务、黛安芬、巴鲁夫、中电广西、维他奶、神州数码、日立电梯、科达、星河
地产、凌阳科技、Bacardi、奇瑞汽车、大成集团、泰凯英轮胎、中信银行、复兴
医药、虔东稀土、洲明科技、九星印刷、江铃汽车、不二制油、科达、兰州电信、
中沙石化、沈鼓集团、立信集团、CTI论坛、渤海国际信托、国药控股(广州、昆明)、
麦格昆磁、纷美、一鸣食品、恒安集团、三一重工、泰凯英、顶新、天威、松雷集
团、丹宝利酵母、红蜻蜓、贺利氏古莎、爱施德、博深工具、雅致集成房屋、兴业
银行(福州)、中轻南方炼糖纸业、龙头股份、华创证券、派克、大众医药、中海油
(大亚湾、天津、上海、惠州)、中国移动(云南、阳江、大庆、东莞、北京、深圳、
江苏、佛山、哈尔滨、梅州)、中烟(广州、郴州)、东风汽车(武汉、十堰)、东软、
蒙牛(北京、呼和浩特)、东方航空、大连商品交易所、交银施罗德、雅芳、新世界
集团、天合光能、哈尔斯、攀岭鞋业、福田医疗、银雁金融、泉林包装、卓志物流、
东风置业、金域医疗检验、中钞特种防伪、金茂集团、海烟物流、中国测试技术研
究院、贝亲婴儿用品、奇正藏药、深投投资、亿道电子、北京交大、上海交大MBA
班等。
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咨询报名：
上海电话：021 -- 5109 3280 钱先生 QICQ：25973139
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报---名---回---执---表

我单位共____人确定报名参加 2014年___月____日在_____举办的
课题：Office在企业效能提升上的应用2014版

报名请发送至：zhiyuanbm@163.com(为确保您报名无误，请再次电话确认)

参会单位名称：________________________________Email：_________________　

联系人：________________电话：________________传真：__________________
　
参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

参加学员：______________职务：________________手机：__________________

付款方式：□现金　 　□转帐

预定酒店：双人房___间；单人房___间，住宿时间：____月 ____至____日
(不用预定请留空)

人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.请您把报名回执认真填好后E-mail我司。
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指
引，以及详细的上课地址和路线图。
3.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。

新产品研发流程优化与管理

新产品研发流程优化与研发项目管理

时间地点：2012年4月14-15日 深圳
时间地点：2012年4月21--22日 上海
学员对象：企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管等及有
涉及到产品研发项目管理负责人等。
费====用：2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至tuixin2012@126.com退信）
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培训收益
★. 了解如何正确地制定新产品研发战略；
★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法；
★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；
★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系；
★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；
★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；
★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；
★. 新产品研发的项目模板与工具介绍；
★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；
★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；
★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；
★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；
★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；
★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员
制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。
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课程大纲
一、研发管理业界最佳模式及案例分析
1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）
2、研发管理体系框架和思想
3、案例分析：我的项目为什么会失败
二、产品开发管理概述
1、什么是产品（产品与样品的区别）
2、什么是产品开发
3、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）
4、流程管理与项目管理的关系与不同
5、新产品开发流程与研发项目管理的关系
6、新产品开发成功与失败因素分析
7、演练与问题讨论
三、产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理
调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7、实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8、演练与问题讨论

四、产品开发的结构化流程
1、什么产品开发流程需要结构化
2、结构化的产品开发流程所具备的特征
3、产品开发流程如何结构化
a）结构化流程的层次划分
b）业界的产品开发流程架构示例
c）业界的产品开发详细流程示例
d）业界的产品开发子流程示例
e）业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b) 结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合
5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
* 项目管理活动在产品开发流程中的映射
6、演练与问题讨论

五、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审
1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、
公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审
会上为何总是问题不断）
2、产品开发中业务决策的意义
3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
4、高层领导在产品开发中扮演的角色（"杀贫济富"、什么时候该管、怎么管）
5、业务决策团队的角色构成与职责定义
6、产品开发中决策评审点的设置
7、各业务决策点的评审要素
8、产品开发中业务决策支撑
9、业务计划实例讲解
10、项目任务书实例讲解
11、项目管理办公室（PMO）
12、如何建立高效的业务决策机制
13、实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14、产品开发过程中的技术评审有哪些？
15、如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16、实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

六、新产品研发项目计划制定
1、进度与资源计划
a)质量管理计划
b)风险管理计划
2、进度与资源计划
a)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
b)研发项目计划的作用
c)研发项目计划制定的流程
d)项目计划制定的原则
e)项目计划制定的要素
f)研发项目计划的分级分层管理体系
g)研发项目计划的制定的五个步骤
h)WBS介绍（作用、示例）
i)WBS分解的衡量标准
j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
k)五种常见的估计方法
l)规模、工作量、工期估计
m)PERT图的绘制
n)如何加快项目开发进度
*关键路径法
*快速跟踪法
o)演练与问题讨论

七、新产品研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、监控计划
a)控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
4、研发项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
5、研发项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
6、研发项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
7、研发项目控制手段：状态转移
8、研发项目控制手段：业务决策评审
9、研发项目控制手段：研发合同书管理
10、研发项目控制手段：项目审计
11、研发项目控制手段：项目风险管理
12、研发项目控制手段：项目测评
a) 项目测评指标定义
b) 计划测评
c) 计划完成率的计算
13、演练与问题讨论

八、研发绩效管理概述
1、研发高层：述职管理
2、研发中层和团队：BSC＋KPI－中层和团队都有哪些考核指标
3、研发基层员工：PBC＋PIP
4、考核结果的应用：
a. 什么样考核结果的人应该加薪？
b. 季度奖如何发？
c. 年终奖如何发？

九、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2、案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、变革失败的八大原因分析
4、成功实施变革的关键要素
5、企业如何实施变革管理
6、如何处理变革管理中人的问题
7、成功实施管理变革的案例分享
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主讲专家：张永杰先生 （原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）
◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士 & 管理学硕士
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研
发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理
及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行
组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最
佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理
实战经验。
后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理
咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发
人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
◆曾咨询过的大型项目背景：
==>某研究所研发管理咨询
==>广东某电子公司研发管理咨询
==>深圳某通信公司研发管理咨询
==>家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询
部分培训客户（排名不分先后）： 美的集团、广东北电、腾讯、劲牌、埃莫森、住友电工、比亚迪、
株洲时代、神州数码、苏泊尔家电、欧司朗(中国)等上千家企业。
由张先生主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场,客户满意度均达到92%以上,实实
在在为企业解决了产品开发、产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理工作价值
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《新产品研发流程优化与研发项目管理》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海 口深圳

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

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参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

付款方式（请选择打"√"）：□1、现金□2、转帐□3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

跟单员核心工作技能提升

跟单员核心工作技能提升与策略强化

时间地点：2012年4月7--8日 （上 海）
参课对象：企业的跟单、业务、采购、生管人等专职人员，尤其适合制造型企业的业务副总经理带领管理干部集体参会。
标准费用：1800元/人，不再打折（含培训、指定培训教材、2天午餐、茶点费等）

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至tuixin2012@126.com退信）
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课程特色：内容源于讲师多年实际工作经验，系统、全面、条理清析、通俗易懂、实操性强，是跟单工作最
系统实用的课程之一。风格是深入浅出，集知识性、趣味性与活泼性于一起。形式包括：讲授、图示、多媒
体教学、 对话、互动、案例、客户代表
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课程背景：市场已经变得越来越残酷无情！交期短，品种多，批量小，同质化，价格下滑，成本上升，品质
严格，操作无序，订单易变，客户挑剔，拖欠货款，贸易保护，产权纷争等等，都成了阻碍业务进一步发展
的堡垒。在这样日趋严峻的形势面前，企业应该整合运作流程，发挥优势资源，培养员工队伍，先把接到的
订单做好，然后，再谋图拓展市场，寻求进一步发展。
本课程讲述了跟单管理工作的实施纲要，针对企业普遍存在的跟单问题，结合典型案例，有针对性地进行培
训，使您理解精髓，掌握方法，汲取经验，是跟单员和经理人职业化训练的首选课之一。
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培训收益
理解跟单的内涵，掌握跟单管理的必备技能；
通晓高级跟单方法，掌握订单接收、评审、发放、跟踪和完成的能力；
让跟单人员掌握管理企业的原则、特点和技法；
能够运用专业职能，有效交流、沟通问题，协调处理生产运作事务；
理顺部门之间的关系，掌握生产、品质、交期、成本的协调处理能力；
有效管理客户、供应商与企业的关系，提高供应链的整体素质。
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主讲专家：李广泰先生，《杰出跟单员》工作手册编著人、中国跟单员培训实战专家，粤港台企业管理研究中
心理事长，工学硕士，高级工程师，清华大学深圳研究院MBA，先后在美、日、韩资外企，台港独资企业从事
管理工作多年，历任工程部工程师、现场主管、品质经理、生产副总等职务，在十数载企管一线的摸爬滚打中
积累了丰富的管理经验，尤其深谙工厂生产、品质、工程方面的管理运作，对跨国公司输入的管理思想颇有研
究，形成了独具特色的实干型制造企业管理方法和体系。
李先生将历时十多年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华，于2000-2004年间，先后出版了
《杰出跟单员》、《品质/生产/工程……部门主管跟我学》系列丛书、《生产现场管控》等书籍，受到企业界
的高度重视并给予了极高的评价。李先生实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，
深受听课人员的好评和尊敬.至今李先生为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了百多场讲座，授课人
数达到万多人次，并为数百家企业提供过管理咨询和顾问服务。
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课程大纲
跟单员的工作核心
跟单员角色定位，定义、工作核心、职责、组织、任务、业绩、使命
跟单工作特性，边缘性、广泛性、机密性、敬业为本
跟单员资格，内部资格管理，行业内的四种形象代表
跟单模式，跟单流程，五项工作原则
实施跨部门跟单的要诀，打造跟单执行力
跟单的主要对象，跟什么？三大要素
如何面对四种人和另类
有效克服八大怪象
跟单员业绩考核，考核表、方法、激励
游戏：哈佛的管理法则

◆跟单员处理订单的能力
优质单，急单，标准订单格式，输出与输入的订单
没差错接收客户的正式订单
协议、合同、客户要求，订单评审与输出
要不要插单？插单原则、方法
如何管理P/O、ot
与订单关联的原产地政策、产品认证、通关政策
JIT、VMI
跟单工作展开流程
案例：如何防止"铲单"

◆跟单员管理工厂的技能
计划决定执行，4M1E要素、程序、制度、企业文化
APQP、新产品跟踪管理，产品技术指标、图纸、文件、零件规格书
pmc，如何制定生产计划
如何督促物料到位，控制生产进度
各阶段品质控制，IQC、IPQC、QC、TQC、FQC、QA、OQC、码头检验求
产量，效率，生产节拍，统计分析生产数据
如何协调处理生产异常问题
PSI，产供销失调的症状、原因与对策
两种决定的比较
案例：WM如何管理供货工厂

◆出口型企业跟单模式
接收客户正式订单，信用证
三种样板管理，签板、首件认可、确认
工厂物料的需求计划，生产计划安排，跟进生产实施
供应商管理，开发、策划、控制、跟进、改善，送货、验收、接纳、退货、返补
外协作、外包方管理，发货前的准备工作
完成后的统计分析
贸易陷阱，延迟交期处理，紧急质量事故处理，快速响应、反应
案例：差之毫厘，失之千里

◆跟单工作礼仪
礼仪规则，礼仪的作用
相由心生，特殊而重要的礼仪
不同国家、地域的礼仪差异

◆跟单员的客户关系管理
定位客户、服务和满足顾客
客户关系表现形式，平均客龄
客户审核工厂的流程、对策，改善和预防措施
开拓客户的渠道，如何帮客户赚钱
赢得客户忠诚的方法
合作愉快是基础
留下值得怀念的背影
客户的心是企业最大的资源
案例：满意度一分钱不值

◆跟单工作策略
抓住主线，以不变应万变，举一反三
透过细节，掌握信息，杜绝死角
写一份有价值的报告，简洁而有效
善用开会解决问题，必要的会议，有会有议
识别并锁定异常
规范化与格式化的工作有助于跟单
看板与目视管理，公开透明的管理法则
工作目标与目的，不要"为人作嫁"
责任是猴子，善待工作，善待自己
三三制、管理制衡、危机意识、自主管理，不同级别关系管理的策略
案例：数码思维模式的《业务通报》

◆跟单工作工具
管理工具的妙用，跟单的八大工具
PDCA、流程图、时间管理法、计划法、甘特图、头脑风暴法、FMEA
过程、程序、规范化、标准化、效率公式
新老QC七大手法，5Why、8D、CAR、8D

◆跟单工作能力提升培养
沟通能力，组织结构图，汇报与指挥，越权管理
与顾客沟通的技巧
判断能力，经常保持九个危机意识
评价能力，五项工作评鉴
实战能力，五种勇气，五种习惯，五个要求
承受能力，练就心理素质
经典案例分析

◆互动，自由问答
主要工作任务
遇到的问题
老的方式
检讨原因
跟单方法―提醒
改善后的方式，改善效果
◆互动，自由问答
参考书籍《杰出跟单员》、《接单与跟单实操细节》
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《跟单员核心工作技能提升与策略强化》报名回执表（请传真020-62351156）

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参加地点：口上海 口深圳

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产品战略与路标规划

产品市场管理�产品战略与路标规划

2014年4月28-29日北京 2014年4月21-22日上海 2014年4月24-25日深圳
2014年10月23-24日北京 2014年10月30-31日上海 2014年10月27-28日深圳
对象：企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等。
费用：4300元/两天 *买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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我们咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：
1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）
3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多
4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）
5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求
8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃
9、产品经理有责无权，调不动资源
10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗
11、……
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1.掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题
2.掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题
3.掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题
4.掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题，
5.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题
6.分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式
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一、案例分析
1.市场细分
2.目标市场
3.产品定位
二、产品市场管理概述
1.产品管理的系统思维
1）.企业在追求什么？
2）.产品成功的标准是什么？
3）.如何理解产品的市场成功和财务成功？
4）.如何理解市场驱动产品开发？
5）.咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系
2.产品市场管理
1）.什么是市场管理（MarketingManagement）？
2）.市场管理的定位、使命与责任
3）.什么是产品/技术市场管理（Product/TechnologyMarketingManagement）?
4）.市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系
5）.市场管理的整体流程框架、输入与输出
6）.产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）
7）.产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）
三、产品市场管理业务----市场评估
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场评估
1）.环境分析
2）.竞争分析
3）.市场分析
?客户$APPEALS
?$APPEALS的维度及构成要素
?$APPEALS差距分析
?客户访谈模板及要点
?演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
4）.公司自身分析
3.市场评估输出
1）.优势与劣势
2）.机会与威胁
3）.市场地图
4）.业务计划评估
5）.演练：市场地图及业务设计评估
四、产品市场管理业务----市场细分
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场细分的定义
3.不同方式下的市场细分
4.市场细分主要活动
1）.定义市场
2）.描述市场地图
3）.市场细分
4）.市场调研与验证
5）.选定细分市场
5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分
五、产品市场管理业务----制定业务计划
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.业务计划概览
3.确定细分市场目标及关键行动
4.审视营销目标
5.制定初步的方案
1）.安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析
2）.确定备选方案
3）.选择目标
4）.关键的前提假设
5）.预备行动指标
6）.技术生命周期
7）.利润区
8）.价值准则
9）.以客户为中心业务设计
6.制定细分市场的业务战略及计划
1）.快速回顾为制定战略完成的所有活动
2）.确定细分市场的战略目标
3）.确定细分市场的价值定位
4）.按照《业务计划要素》来制定战略
5）.风险评估
6）.演练：制定选定细分市场的业务计划
六、产品战略与路标规划
1.产品路标是什么？
2.路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
3.产品战略与路标规划流程
4.产品路标规划过程解析
1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2)产品平台的形成过程
3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
5.产品战略与路标规划决策评审
1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2)决策标准（评审关键要素）
6.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
7.如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
8.演练：选取客户公司的产品制定开发任务书
七、总结
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曾学明，
专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，
具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶
尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－
2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司
的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发
管理实战经验。

研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、
组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……

阿米巴经营模式构建intersemanal.webmaster

阿米巴经营模式构建
intersemanal.webmaster@blogger.com
2014年4月12-13日上海
2014年4月19-20日深圳
学员对象：企业董事长、总经理、副总经理、生产部门总负责人、财务总监等
费　　用：5800元/人，来二送一，无其它折扣。(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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稻盛和夫是日本的"经营之神"
白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；
稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒
中发展壮大，屹立不倒；
50多年亏损，净利润远大于10%
稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的"日航空"实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。
海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。
1998年，张瑞敏正式提出企业的"内部模拟市场化"，在海尔内部全面推行"市场链"流程再造，并提出了"人人是人才，
赛马不相马"的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。
海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。
1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。
目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷"阿米巴经营"的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字――"自主经营体"。
起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），
每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营
上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导
入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。
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理解阿米巴经营的精髓
掌握企业阿米巴组织构建的方法
掌握阿米巴成本会计方法
正确运用阿米巴模式提高企业绩效
通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平
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一、什么是阿米巴经营模式
1、阿米巴经营模式的诞生
2、阿米巴的定义和特征
3、阿米巴经营模式的理念
4、稻盛和夫的实学与哲学
5、阿米巴经营的七大目的
6、培养员工的自主意识

二、细分事业单元：阿米巴组织的构建
1、组织模式和企业经营的关系
2、传统企业组织模式的优缺点
3、阿米巴组织细分的五个条件
4、阿米巴组织模式的特点：
a)经营者全盘掌握；
b)提拔培养人才；
c)划分组织，拓展事业
5、阿米巴组织细分的四个条件：
a)能够进行独立核算的单位；
b)能够独立开展业务的单位；
c)能够执行公司目标的单元；
d)组织划分后的管理成本不能够太高
6、建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系
6、经营管理部：阿米巴经营模式的支撑部门
7、从业务价值流的角度划分组织
8、案例与讨论：如何合理划分阿米巴组织？
9、将组织的变化当成一种常态：阿米巴组织再造

三、单位时间核算制
1、引子：路边摊位的经营
2、传统会计的六大误区
3、标准成本方法、目标倒置法和售价还原成本法
4、案例：会计为决策服务，而不是满足会计原则―识别出沉没成本对决策的价值
5、单位时间效益核算制度：现场可行的管理会计方法
6、单位时间核算制的计算方法
7、案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法；
8、单位时间核算制的出货、采购和库存管理
9、劳务费用不计入单位时间核算制的秘密
10、单位时间效益核算表的用途：
a)掌握经营情况
b)凝聚全员的力量
c)提高生产效率
d)统一运作管理

四、阿米巴之间的核算与内部市场化
1、阿米巴管理会计及其作用
2、阿米巴单元经营会计核算的准则
3、人人都是经营者：把市场机制引入公司内部
4、定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价
5、最终售价倒推来决定各道工序的价格
6、案例与讨论：各个部门之间的定价方法
7、公司高层在内部市场定价中的作用
8、现场游戏体验：加油站的阿米巴经营
9、阿米巴领导者在内部市场化中的作用

五、如何运行阿米巴经营模式
1、从承担责任到充分授权
2、建立高度透明的经营环境
3、PDCA循环与持续改进；
4、案例与现场辅导：A3汇报法的制作方法和运用
5、全员参与的的改善方法
6、阿米巴单元如何制定目标与计划
a) 目标可行性评估
b）寻找关键要素_
c) 战略如何转化为行动？-战略如何分解？
d) 整体运作方法－从目标到行动措施
e) 阿米巴计划的构成要素
7、阿米巴会议的要点
8、案例与现场辅导：阿米巴会议的组织与召开
9、制订年度计划、月度计划和执行计划
10、案例与现场辅导：现场操练模拟：三类计划的现场制订辅导
11、反馈和评估系统

六、阿米巴经营模式的有效运用
1、阿米巴单元业绩与个人绩效考核的关系
2、分组讨论：阿米巴单元是否需要将效益和员工收入挂钩？
3、案例与讨论：重结果奖惩还是重过程控制？两种不同管理方法在中国企业的运用
4、构建人才建设的梯队：阿米巴领导选择与人才培养计划
5、阿米巴的分裂和合并：为实现灵活多样的业务模式做准备
6、增加单元价值，减少单元浪费：精益管理在业务单元中的运用

七、阿米巴经营哲学在中国的运用
1、京瓷价值观在各单元定价之中的地位与作用：公平、正义、正直，努力，公司全局观
2、成果主义适用与中国国情吗？单元盈利与企业绩效之间的关系与运用
3、实力主义，不拘一格降人才
4、领导的使命
5、用将来进行时看待人才的素质和能力
6、短期目标与事业的可持续性
7、阿米巴经营在中日两国的背景差异和解决方法
a) 社会文化背景的差异和对策
b) 商业文化的差异和对策
c) 员工对企业归属感的差异和对策
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刁东平：阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者
国际注册管理咨询师（CMC）
中山大学创业学院实践导师
广东省培训协会优秀培训师
东平老师在1997年-2004年在松下电器工作，从基层做到中高层管理职务，拥有丰富的管理实战经验。2000年曾赴日本松下研修
管理经营模式，建立了完善的方法论和管理体系。2004年后，东平老师进入管理咨询行业，任多家国内知名企业常年顾问。擅
长将行之有效的工具结合企业运作方式渗透到各级干部和员工的业务行为之中。刁东平老师不仅授课精彩，更能和企业的实际操
作紧密结合。东平老师的授课超过800场，是华南地区有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家。同时，东平老师也
是《班组管理》、《南方企业家》、《哈佛商业评论》、中国总裁网的撰稿人和专栏作家。
授课特点：
落地――确保将知识点落地，能迅速运用到工作中
务实――案例全部来源于工作和咨询实践，让学员更好地理解掌握
互动――将研讨、发表、游戏有效结合，注重学员的参与
激情――讲课生动，充满煽动性和感染力
课程特点：采用国际职业训练协会训练方法，结合中国国情、企情创建设计的内容，以体验互动、问答式等最新教学方式授课，以
效果为导向：学、练、辅、辨紧密结合，帮助学员快速提升自己，同时使自己的管理能力快速提升，为企业创造更好价值，可以现
场考核企业创新力。
代表客户：中集集团、深圳三九医贸、佛山照明、华南碧桂园集团、万事达、中国电信、中国联通、比亚迪、TDK电子、穗宝集团、
欧派家居集团、珠江啤酒、广东省汽车集团、广东中烟等

老板如何经营销售intersemanal.webmaster

老板如何经营销售
intersemanal.webmaster@blogger.com
开课时间：2014年4月23-25日 （周三-周五）三天 深圳市
开课时间：2014年5月14-16日 （周三-周五）三天 广州市

统一学费：4800元人民币 //每人（包含学习费、教材费、会场茶水费、3天午餐、税费等）
课程对象：董事长、总经理、副总经理、营销总监、市场总监、销售总监
教学模式：工具复制+集中训练+实战模拟+作业辅导+案例分析+疑难问答

咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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老板为什么要学习管控销售团队？
为什么销售团队管不好？为什么企业做不大？源于没有优秀的销售管理者！
学习的目的不是知道，而是把优秀的管理行为变成优雅的"习惯"！
对老板管销售而言，最宝贵的不是金钱，而是时间！通过本课程的学习，销售管理者可在短时间内提升管理能力，整理好
思路，带领销售团队获得长足进步。
俗话说的好："千军易买，一将难寻"，特别是"销售总司令"的角色更是如此，而销售团队建设，不仅仅要激励销售员
完成业绩，更是要建立有利于下属施展的平台，在这个空间里，引导下属提高个人素质、建立科学有效的绩效管理机制、
设计合理的薪酬激励方案，并将其培养成销售达人。
本课程正是为那些渴望成为"金牌总司令"的销售团队管理者而打造，通过详细的讲解和生动的案例模拟，为"总司令"
呈现了一套完整的"沙盘方案"，助销售管理者形成强大的管理思维，练就成运筹帷幄的"销售总司令"。本课程从不同
角度分析了优秀销售团队管理者所要具备的能力：自我定位、甄选"优质兵"、成为教练、制定销售计划、训练销售队伍、
建立考核体系、利用薪酬杠杆、建立激励机制等。
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★ 案例生动，在潜移默化中为你过去的失败总结经验为未来成功背书
作者通过多年的经验，加入了真实而富有特色的案例，其中，有成功的情景，也有失败的教训，能让学员在深刻理解道理
的同时，避免重蹈覆辙，防患未然。通过案例的学习，达到能够谙熟其背后的不同原因，并且通过合理分析，掌握其背后
蕴藏的销售团队管理规律。
★ 全面分析，为你指出作为销售教练的前行方向和应具备的专业素养
本课程针对性强、讲授生动，一针见血、一步到位地道破销售管理真经。从而掌握更多销售团队管理技巧，最终成为金牌
销售团队的缔造者。
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√ 观念学习转化为实战操作，现场直接对接，即学即用，即用即好
√ 深入浅出，化繁为简，有人气接地气，人人能操作，点滴可运用
√ 标准化、流程化、系统化、人性化、绩效化、实操化、复制化
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√ 销售人才成长快速化：销售新人制模式发展，老业务持续激活，销售管理梯队成长
√ 团队日常管理规范化：个人与团队、团队与企业关系无缝连接，团队管理井然有序
√ 销售绩效管理终端化：业绩目标互为驱动，业绩千斤重担人人挑，人人头上有指标
√ 销售激励手段多元化：销售人员跟业务谈恋爱，忘我工作，销售团队氛围狂热积极
√ 企业销售文化渐进化：文化助推业绩生生不息，团队活力无限，打造超级菁英团队
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√ 清晰的销售管理思路
√ 独特的销量规划技术
√ 高效的销售过程管理
√ 实用的操作管理工具
√ 差异化绩效管控方案
√ 量身定制的级差薪酬
√ 无往不胜的激励良方
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一、销售团队管理者角色定位：精、准、稳
1、"总司令"无需亲自"炸碉堡"
2、精："业而优则仕"是毒药更是流弊
3、准：总司令的角色VS职责
4、稳：金牌团队里的"懒人"文化
5、从执行者到管理者：一切为了团队
6、不在其位不谋其政
案例分享1：某"救火"队长的一天
案例分享2：《哈佛商业评论》讨论：关于角色定位

二、销售预测与销量分配规划术
1、没有销售计划就没有业绩
2、销售预测的原则
3、销售预测：定性vs定量分析法
4、销量确定之硬分配法
5、销量确定之软分配法
6、销量确定之人性化分配法
7、确定销售任务时销售人员之众生态
8、终极销量任务分配法
案例分享1：某企业制定计划演示
案例分享2：预则立，不预则废

三、营销人员KPI关键业绩指标设置
1、销售员关键绩效指标评估设置
2、360度分析KPI关键指标
3、3分钟搞定KPI指标库
4、必要时的分解和转化
5、制定KPI要因人而异
6、平衡计分卡助力KPI之战
7、什么是平衡计分卡
8、平衡计分卡与KPI之间的关系
9、KPI指标分解与转化
10、如何因企因人设定关键考核指标
A、销售总监KPI指标设定
B、销售经理KPI指标设定
C、大区经理KPI指标设定
D、批发销售代表KPI指标设定
E、终端销售代表KPI指标设定
F、销售内勤销售KPI指标设定
案例分享1：企业与员工考核的博弈论
案例分享2：考核指标制定演练

四、撬动薪酬杠杆――不同性质、不同发展阶段销售团队薪酬解决方案呈现
1、制定薪酬方案提升销售团队绩效
2、合理薪酬策略让企业和销售人员实现双赢
3、确定薪酬前提：不可不知的薪酬发展阶段
4、找到更适合你团队的薪酬方式
5、打造企业与销售人员双赢的思路
6、企业薪酬发展的几个阶段
7、哪种薪酬方式适合你的团队
8、市场营销人员薪酬方案设置
A、销售总监薪酬设置
B、销售经理薪酬设置
C、大区经理薪酬设置
D、批发销售代表薪酬设置
E、终端销售代表薪酬设置
F、销售内勤销售设置
9、如何建立目视化的业绩龙虎榜
10、企业实施绩效考核常见问题的对策分析
案例分享1：外企Y公司薪酬制定方案提示
案例分享2：没有合理薪酬就没有完美绩效

五、销售日常行为管控
1、销售人员成长过程引导与管控技巧
A、销售人员兴奋期引导与管控技巧
B、销售人员黑暗期引导与管控技巧
C、销售人员成长期引导与管控技巧
D、销售人员瓶颈期引导与管控技巧


2、销售会议与表格管理
A、销售会议的作用
B、销售会议讲什么
C、销售会议前的准备工作
D、销售会后要做什么
E、高效销售会议的关键
F、销售会议的形态
※加油站：早会
※维修站：夕会
※定期保养：周例会
※大修检查：月例会
G、三张表：月报+周报+日报
H、销售报表+流程管控
I、工作述职
J、目视与走动管理
案例分享1：会议中的棘轮效应
案例分享2：某知名企业会议范例

六、选对优质兵
1、打造1号金牌种子团队
2、你需要什么样的兵？
3、兵的质量好坏取决于甄选途径
4、让优质兵留下来：挑选程序vs心法
5、面试不是随便的事
6、和"俄罗斯套娃"招聘现象说Bye-bye
案例分享1：某外企独特招聘招数
案例分享2：某民企实用招聘技巧

七、成为魔鬼教练
1、金牌销售经理辅导策略实战
2、21世纪的合格教练是怎样炼成的？
3、发现销售过程中的盲点，发展轨道不偏离
4、协同作业是观察销售行为的"放大镜"
5、辅导一对一，下属更给力
6、销售新人上岗入模培训
7、销售人员在职培训系统
8、专项培训系统
9、教练常用的具体操作方法
方法一：我示范，你观摩
A、方法释义
B、常见的误区
C、此方法的优缺点
方法二：我观摩，你初试
A、方法释义
B、常见的误区
C、此方法的优缺点
方法三：你试做，我矫正
A、方法释义
B、此方法的常见误区
C、此方法的优缺点
方法四：你展示，我监控
A、方法释义
B、此方法的常见误区
C、此方法的优缺点
案例分享1：鹰的第二次新生
案例分享2：H公司某知名企业如何打造顶级销售教练？

八、激励成Superman――成就101%金牌销售团队
1、成为101%金牌销售团队
2、动机和激励不是一回事儿
3、缘何激励：马斯洛需要层次理论
4、激励误区是个说啥也不能跳的"坑"
5、销售经理常见激励误区
6、"总司令"的激励菜单
※信任赞美
※物资激励
※情感激励
※榜样激励
※授权激励
※危机激励
案例分享1：作为销售人员需求的特点与激励方法
案例分享2：猎人是如何激励猎狗的？
案例分享3：如何让你的团队保持激情与活力――比尔.盖茨激励法

九、文化助推业绩永续发展――销售团队文化落地与销售团队建设
1、什么是销售团队的核心竞争力
2、销售团队文化的打造
A、销售团队家庭化
B、销售团队军队化
C、销售团队学校化
D、销售团队江湖化
3、销售团队文化如何落实
A、高效团队的元素
B、销售团队的发展轨迹
C、销售团队管理价值观
D、销售团队文化落地执行策略
※销售团队文化方向化
※销售团队文化氛围化
※销售团队文化活动化
※销售团队文化文艺化
※销售团队文化互补化
※销售团队文化沟通化
※销售团队文化冲突化
※销售团队文化创新化

4、销售团队发展层级状态解析与销售管理对策
A、初创阶段销售团队现状分析与管理对策
B、磨合阶段销售团队现状分析与管理对策
C、正常阶段销售团队现状分析与管理对策
D、高效阶段销售团队现状分析与管理对策
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匡晔老师，工商管理硕士，实战型营销管理专家，中国式顾问销售技术理论首创者、中国式顾问销售技术卓越践行者。
北京大学MBA课程研修班特聘导师。曾任雅虎（yahoo）中国公司销售经理、德国汉高公司区域经理、金力集团企业销
售副总裁。
匡晔老师有超过18年的营销管理及培训经验 ，匡老师根据成人学习的特点和习惯，在多年营销实践经验中，融入真实
而富有特色的销售案例；其中，有成功的情景，也有失败的教训，能让学员在深刻理解销售真谛的同时，避免重蹈覆
辙，防患未然！课程中能将枯燥的理念学习化繁为简、化简为易、化易成趣。现场直接对接，即学即用，有人气接地
气，人人能操作，点滴可运用。佐之在课程中穿插大量的沙盘模拟互动，使学员在快乐学习中领悟新的思考模式，掌
握全新的营销理念及实战操作技巧。授课风格活泼幽默，课堂气氛活跃，超过10000课时的授课经验，受到三万二千
以上销售菁英人士好评。

任职资格体系与核心员工能力管理intersemanal.we

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Date: Mon, 31 Mar 2014 04:28:48 +0800
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3¡¢´Ó±Ø±¸ÖªÊ¶µ½Åàѵ¿Î³ÌÇåµ¥¡ª¡ªÅàѵ¿Î³ÌÌåϵÉè¼Æ¼¼ÇÉ
°¸Àý£ºÄ³ÆóÒµ½¨Á¢ÈÎÖ°×ʸñÌåϵǰºó¹ÜÀíÀàÅàѵ¿Î³ÌÌåϵ¶Ô±È
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°¸Àý£ºÍõʯΪʲô²»ÅàÑø½Ó°àÈË£¿
2¡¢¸ßDZÖÊÈ˲ŵÄÆÀ¹À
3¡¢È˲ÅÌݶÓ×ÊÔ´³Ø½¨Éè
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°¸Àý£ºÄ³´óÐͼ¯ÍŹ«Ë¾²ÆÎñ¾­Àí×ÊÔ´³Ø½¨Éè
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1¡¢´Óרҵ¼¼Êõ×ßÏò¹ÜÀí¡ª¡ª×¨Òµ¼¼Êõ¹Ç¸ÉÈçºÎ³É³¤ÎªºÏ¸ñµÄÖлù²ã¹ÜÀíÕß
2¡¢´Ó¹ÜÀíÕß×ßÏòÁìµ¼Õß¡ª¡ªÖвã¹ÜÀíÕßÍɱäΪÁìµ¼ÕßÐèÒª¾­ÀúµÄÆßÏîÖʱä

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2¡¢Ë«ÖؽúÉýͨµÀÈçºÎ²ÅÄܹ»·¢»Ó×÷Óã¿
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