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时间地点：2012年4月14-15日 广州
时间地点：2012年4月27-28日 北京
时间地点：2012年5月18-19日 上海
时间地点：2012年7月21-22日 深圳
参加对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士
学习费用：2800元/人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）
咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐
0755-61287552 陈小姐（不需要此类信件请回复电邮至tuixin2012@126.com退信）
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从企业、部门管理者的角度，结合先进的仓储管理理念、众多企业成功的经验以及讲师在企业仓储物流方面
多年的经验体会，教授如何管理仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及仓储部门在公司的影响。
通过本次课程，您将学到：清晰、准确的理解仓储管理的目标、职能以及仓储经理在日常工作中的角色、作
用及职位要求了解设计、规划和改造仓储系统需考虑的因素、工作步骤和可行性分析掌握仓储管理的重点、
原则，以及仓储管理的运作流程和制度的重要性和制订过程学会如何进行现场管理，掌握相关的方法、工具
和技术，从现场管理中发现问题，提高管理效率学习如何管理仓储团队，提升团队能力并与采购、计划和销
售部门进行有效的沟通和协作了解仓储成本的构成、计算，学会如何控制成本并做出外包还是自管的决策理
解仓储管理关键绩效考核指标，掌握提高部门绩效的方法、工具和流程
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讲师简介：张仲豪老师是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan
State University (密西州立大学) 留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作
总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业
经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内
的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
曾服务客户：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州
神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟
创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现
场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。
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第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？
物流管理的最终目标是什么？
案例分析：谁是它们的'客户'？
'客户'对物流服务的要求有哪些-KPI？
客户服务的重要性
物流管理的基本流程应该如何？
不同物流仓储管理的瓶颈环节是哪些？
物流管理的主要难度是什么？
案例分析：海尔如何通过物流系统改造不断增强核心竞争力
第二讲：如何做好收货入库管理？
收货入库的KPI指标？
收货作业的流程应该如何？
如何做好收货前的准备
卸货与检查
收货入库如何不出错？
收货凭证的两种形式
如何提高单证的准确性？
单证输入的及时性
如何提高抽样的准确性？
抽样的三类方法
服装检验的抽样方法
案例分析：台升集团的自动化立体入库系统
第三讲：如何做好储位管理？
储位管理的矛盾是什么？
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
为什么会二低一高？
仓库的几种格局
如何计算仓库的利用率？
仓库合理布局的比例参考
立体仓与平面仓的比较
如何提高有效储位的利用率－库存物品的分类－
案例分析：神州数码上海物流配送中心
第四讲：如何提高盘点的有效性？
盘点的KPI指标有哪些？
盘点的工作流程如何？
盘点的主要挑战
如何确定盘点的频率？
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
造成盘亏的原因有哪些？
案例分析：沃尔玛配送中心的盘点
第五讲：如何做好物料配送的计划性？
物料配送的KPI指标？
物料配送的运作流程如何？
各阶段的挑战？
物料配送为什么没有计划性？
如何改善销售订单的随意性？
冻结计划与滚动计划
计划部门为什么做不好？
生产计划各KPI指标的权衡
各项KPI的关系
计划管理的流程不合理
生产计划管理的基本流程
车间排产计划的复杂性
不同车间作业类型的管理差异？
框框法和JIT法
案例分析：德国大众丰桥配件中心的配送系统
第六讲：如何确保物料配送的供应稳定性？
物料供应为什么没有保障？
采购管理的KPI指标有哪些？
采购管理的目标顺序应该如何？
VMI的好处是什么？
VMI的三种方式
"供应商代管式
"
"供应商寄存式
案例分析：解析戴尔的零库存
"第七讲：如何管理好物料库存？
第一节：库存管理各KPI指标的失衡
库存管理有哪些KPI指标？
库存管理KPI的逻辑顺序？
周转率的类别
存货库存周转率的计算案例
单库周转率与总周转率的区别？
库存周转率的意义
案例分析：三精口服液配送中心库存管理
"第二节：库存管理的方法不正确
库存管理的操作性KPI指标是什么？
如何确保库存的维持期？
库存补货的两大方法？
定量（连续）补货法
如何确定补货点
如何确定补货量?
什么是库存持有成本？
订单成本包括哪些内容？
经济订货批量的计算
如何推定定量法的库存维持期？
定期（间断）补货法
间隔天数与订单响应期的关系？
接力棒式补单
滚动式补单
如何确定定期法的补货量
如何做好备件的库存管理？
预防性维修与事后修理
备件的补货计划表
案例分析：双汇公司的库存管理系统
"第八讲：如何提高物料配送的运作效率？
"
哪些因素会影响物料配送的绩效？
如何合理分配拣货单
拣货的两种基本方法
如何实施播种法？
两种拣货方法的比较
物料拣货的几种方式？
如何避免拣（发）错货？
物料配送的复核
几种发料形式的比较
案例分析：上海通用的物流配送
第九讲：如何降低仓储管理的损耗？
仓储管理不当造成的损耗有哪些？
看不见型损耗的产生原因
什么是自然损耗？
看得见型损耗的缘由会有哪些？
不同存放物的仓储要求有哪些？
仓库的设计要求
各类仓储质量管理的重点
现场标识的形式
现场标示的作用有哪些？
如何确保标识质量
堆码不好会出什么问题？
如何管理好待定物品和不能用物品
退货的管理
如何做好仓库的日常管理工作－5S管理－
物流安全的国家相关规定
仓库日常巡查制度
案例分析：百安居的配送中心高效的仓库系统
第十讲：如何选择与维护仓储设备？
第一节：货架设施的选择
货架的一般分类
低位货架
低位货架图示
悬臂式货架
阁楼式货架
中高位货架
各种特种货架的比较
案例分析：联华超市配送中心的运作
第二节：叉车设备的选择及保养
叉车的动力分类
叉车的种类
叉车是购买还是租赁？
叉车应该如何保养？
第三节：其他设备
托盘类
中国的托盘标准
其他器具
填充气袋
第十一讲：如何做好运输管理？
运输管理的KPI？
四种运输工具的比较
货运服务的类型
哪一种货运类型更好？
冷藏汽车的分类
汽运方式的三种选择？
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
案例分析:沃尔玛的运输管理
第十二讲：如何提高物流仓储的电子化水平？
四大信息管理系统
MRP II、DRP和ERP
四种信息工具
条形码的类别
商品条形码和物流条形码
物流条形码的应用
汽车制造业的条形码应用
数据采集器
什么是射频识别技术 RFID?
为什么要用RFID？
GPS与POS
案例分析：上海移动通信的工厂物流自动控制系统
案例分析：RFID挑战零售业供应链
ERP成功案例：重庆嘉陵重塑"价值流"
| 成长型企业股权激励操作实务-留驻、吸引、激励核心人才 | ||||
| 【培训时间】2012年4月28-29日北京、5月26-27日深圳、6月2-3日上海 | ||||
| 【培训对象】企业总裁、董事长、总经理、决策者、人力资源总监、财务总监及薪资福利经理、投 | ||||
| 资经理、中高层管理人员、HR管理从业人员 | ||||
| 【培训费用】所有参会人士全国统一价4900元人民币/人,原价：6800元人民币/人（含培训、指定 | ||||
| 培训教材、午餐、茶点、税费等）无其他折扣 | ||||
| 企业"股权激励"领域的实战权威专家何志聪先生 ----指导、辅导企业建立最完善、最适合 | ||||
| 自身企业的股权激励方案 ；参加学员均可免费获赠价值上万的《股权激励方案设计模板、 电子版 | ||||
| 学习课件、案例》一套（包括股权制度管理办法,股权协议书,股权证书以及其他相关法律文件）。 | ||||
| 主办单位：高森培训网(www.gaosenpx.com) | ||||
| 【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１ | ||||
| 【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com | ||||
| 【课程前言】 | ||||
| 尊敬的企业家---您是否正被以下问题所困扰： | ||||
| ◆为什么同是家族企业的微软、沃尔玛、丰田成为"巨无霸",而我们的众多企业却总是难以做大？ | ||||
| ◆为什么您的企业人才流失严重，"另立山头"现象屡次发生？！ | ||||
| ◆为什么企业在做大的过程中问题层出不穷，老板累得心力交瘁？！ | ||||
| ◆为什么亲自管理的部门效力高，下属经营的部门总是管不好？！ | ||||
| ◆为什么相当多的员工干活总是出工不出力？！ | ||||
| ◆为什么有的企业上下同心，有的企业却人心涣散？ | ||||
| ◆为什么有的企业顺风顺水，有的企业却危机四伏？ | ||||
| ◆为什么有的企业花重金培养员工，却成了竞争对手培养人才的黄埔军校？ | ||||
| ◆为什么有些企业老总天天喝茶钓鱼，员工却仍在自觉有序工作？ | ||||
| ◆为什么公司下达任务时员工总是讨价还价？ | ||||
| ◆为什么公司引进的新人总被"老油条"同化？ | ||||
| □有没有一种机制可以让员工自愿加班，无怨无悔？ | ||||
| □有没有一种机制可以用资本市场的钱激励自己的员工？ | ||||
| □有没有一种机制可以用未来的钱激励现在的员工？ | ||||
| □有没有一种机制可以用员工自己的钱激励员工？ | ||||
| …… | ||||
| □给了股权之后，员工躺在股份上怎么办？ | ||||
| □您愿意将苦心经营的成果拱手相让？ | ||||
| □您愿意让自己的家务事牵连企业命运？ | ||||
| □怎么样避免经理人内外勾结、谋朝篡位？ | ||||
| □给了股权之后，员工会不会来找我"分桌子分椅子"？ | ||||
| …… | ||||
| 当今企业家必备素质――股权的灵活掌控与巧妙运用 | ||||
| ◇如何让年轻员工有归属感？ | ||||
| ◇如何让老员工传邦接代？ | ||||
| ◇如何平衡新老员工，解决企业元老退出难题？ | ||||
| ◇如何让核心员工与企业同心同德？ | ||||
| ◇如何让公司高管与你不离不去？ | ||||
| ◇如何合理设计股权激励方案？ | ||||
| ◇如何能让激励达到长期有效？ | ||||
| ◇如何优化企业股权？ | ||||
| ◇如何让员工自觉自发工作，营造积极主动的企业氛围？ | ||||
| ◇如何激发员工潜能，将内部人力资本价值发挥到极致？ | ||||
| ◇如何凝聚核心团队，提高企业核心竞争力？ | ||||
| ◇如何稳定企业高管与关键人才，实现利益共享与风险共担？ | ||||
| ◇如何吸引并顺利引进外部优秀人才，增强团队实力？ | ||||
| ◇如何在股权被稀释的同时保持控制权和经营权的统一？ | ||||
| ◇如何既保持企业股权激励的功能发挥,又能将其操作与法律风险控制到一个防火墙内？ | ||||
| 目前，中国90%的企业家已经知道股权激励可以同时解决以上所有问题，但在企业中实施股权 | ||||
| 激励的企业家不到20%，因为99%的企业家都存在一个最大的顾虑和担忧――企业的控制权！ | ||||
| 无论是炒的沸沸扬扬的黄光裕与陈晓的国美之争，还是土豆网创始人婚变导致上市梦破灭,都 | ||||
| 是企业家们真真切切的前车之鉴！哪个企业家愿意将苦心经营的成果白白拱手相让？ 哪个企业家 | ||||
| 愿意让自己的家务事牵连企业命运？哪个企业家不希望把企业做成第二个"长江实业" 或"复星 | ||||
| 集团"，却依然牢牢掌握控制权？哪个企业家不希望基业长青，世代延续企业的生命？…… | ||||
| 中国企业"股权激励"领域的实战权威专家何志聪先生传授让股权"收放自如"的秘诀！指 | ||||
| 导、辅导企业建立最适合自身企业的股权激励方案！ | ||||
| 为您的企业打造"金手铐",有效留住核心人才,增强企业凝聚力； | ||||
| 为您的企业打造"金钥匙"，彻底激发员工潜能，加速企业实现目标，发展壮大； | ||||
| 为您的企业打造"金色降落伞"，圆满解决元老退出各大难题； | ||||
| 【导师简介】[何志聪] | ||||
| 中国企业"股权激励"领域的实战权威专家 | ||||
| 擅长讲授人力资源与资本运作各模块的课程，尤其是股权激励课程，平均培训满意度高达 | ||||
| 96%以上，多次参与证监会和国资委有关薪酬分配、股权激励、企业改制等政策的草拟和修订工作。 | ||||
| 《新财富》、《董事会》、《第一财经》、《每日经济新闻》等多家财经媒体的常年顾问。人力资 | ||||
| 本事业部总监，管理学硕士。曾主持东风汽车、徐工机械、招商银行、青岛海尔、江西铜业、中投 | ||||
| 证券（原南方证券）、胜利油田、安泰科技、探路者、神州泰岳等四十多家知名企业薪酬管理与股 | ||||
| 权激励项目；曾主持国务院国资委分配局、中国证监会上市部、江西省国资委、湖北省武汉市东湖 | ||||
| 经济开发区等多个中长期激励课题研究。实实在在解决了企业股权激励难题。特别是刚刚创立的中 | ||||
| 国创业板市场上，第一个创业板上市公司的股权激励方案――"探路者"，就是何志聪先生主持设 | ||||
| 计的。 | ||||
| 曾参加过何志聪先生培训企业"股权激励"公开课的部分企业客户：旭东机械、辽宁铁法能 | ||||
| 源、中国南方航空、上海新世傲集团、华汇工程设计集团、重庆长江造型材料(集团)、诸暨斯贝达 | ||||
| 机械、麦考林科技、上海同天新材料、重庆西鹏防雷电子、武义通达纺织机械、上海微创容盟软件、 | ||||
| 上海宇翼电子科技、浙江中物九鼎科技孵化器、高化学(上海）国际贸易、上海帝通电气设备、 中 | ||||
| 国皇冠投资集团、常州市好利莱光电科技、上海锦珂塑胶科、南通瑞欧服饰、深圳市同益实业、郑 | ||||
| 州博特硬质材料、湛江市中广通管道工程、山东丽鹏股份、深圳市寸金实业、中快餐饮集团、佛山 | ||||
| 市伊斯曼建材、宏特利国际、四川泰森融资担保、深圳和合珠宝、广州昊志机电、海南生态软件园、 | ||||
| 大百信电子、广东卓维网络、东莞清希电子厂、深圳市环境工程科学、深圳市环境工程科学技术中 | ||||
| 心、深圳市博大装饰工程、深圳市协力达精密五金电子、江苏光阳动力环保、浙江富阳口岸国际物 | ||||
| 流、上海合康科技、四川正吉油气田工程建设、上海爵格工业工程、苏州市贝索自动化科技、浙江 | ||||
| 顶立胶业、莱尔斯特（厦门）幕墙科技、盛豪包装实业、昆山德盛精密模具、杭州晨安视讯数字技 | ||||
| 术、山西晋商国际大酒店、苏州市大有家用纺织品、吴江市明阳新材料科技、北京京东方显示技术、 | ||||
| 山西明亮房地产开发、北京数字天堂信息科技、深圳三加一科技、天津信亨商贸、河北五鑫花园、 | ||||
| 河南省龙江餐饮管理、西峡县内燃机进排气管、沈阳乐金空调净化工程、AEM科技(苏州)、 深圳华 | ||||
| 大基因研究院、三菱重工东方燃气轮机......等共计3000多家企业。 | ||||
| 【课程大纲】 | ||||
| 模块一：理论篇 | ||||
| "以人为本"的公司治理 | ||||
| 股权激励本质：投资股与激励股 | ||||
| 人力资源的管理工具 | ||||
| 股权激励失败案例及所带来的负面效应： | ||||
| ◆激励过度与激励不足 | ||||
| ◆员工成为真正的股东 | ||||
| ◆业绩下滑员工收入上涨 | ||||
| ◆激励一部分人打击了另外一大部分人 | ||||
| 行业、发展阶段、人才特征、薪酬体系下的激励模式构建 | ||||
| ◆竞争性行业与传统制造业激励方式的区别 | ||||
| ◆现金或者股权，企业不同发展阶段，方式不一 | ||||
| ◆可替代性员工 | ||||
| ◆与薪酬体系的匹配，选择激励方式 | ||||
| 模块二：实务篇：股权激励操作 | ||||
| 1、荣正模型（RealizeModel） | ||||
| ◆短期激励：月度 | ||||
| ◆中期激励：年度 | ||||
| ◆长期激励：三～五年以上 | ||||
| 股权激励与一般薪酬收入的区别及关系 | ||||
| 2、基本原则 | ||||
| ◆内部公平性 | ||||
| ◆外部竞争性 | ||||
| ◆结构完整性 | ||||
| ◆考核科学性 | ||||
| 股权激励的本质是人力资源的落地工具 | ||||
| 3、"股权"之"权"内涵 | ||||
| ◆基本权益： | ||||
| ◆占有权 | ||||
| ◆收益权 | ||||
| ◆衍生权益： | ||||
| ◆管理权 | ||||
| ◆处置权 | ||||
| 最核心的权限是什么，避免掉入法律陷阱 | ||||
| 4、具体方式 | ||||
| ◆实股 | ||||
| ◆虚拟股份（分红权、虚拟股票、增值权） | ||||
| ◆期权（认股权） | ||||
| ◆奖励基金（延期支付、周期计量、兑现方式） | ||||
| ◆福利性――>激励性――>控制权转移 | ||||
| 不同激励方式的选用 | ||||
| 巧妇难为无米之炊 | ||||
| 5、股权激励的作用 | ||||
| ◆基本作用： | ||||
| ◆改善公司治理，长期激励机制，减少代理成本，调节收入分配…… | ||||
| ◆衍生作用 | ||||
| ◆提高外部投资者信心 | ||||
| ◆促进新老交替 | ||||
| ◆保护企业家 | ||||
| 模块三：股权激励操作方法篇 | ||||
| 1、实施股权激励计划的四个要素 | ||||
| ■人："重在人力资本投资" | ||||
| ◆对"岗"还是对"人"? | ||||
| ◆从精英到员工,多大范围股权激励才合适？ | ||||
| ◆工作性质与股权激励：高管,核心技术人员,还是营销骨干？ | ||||
| ◆股权激励留人的核心在哪里？ | ||||
| ■价："人力资本可计量" | ||||
| ◆如何给企业合理估值定价？ | ||||
| ◆如何给人员合理估值定价？ | ||||
| ◆技术管理要素如何合理入股？ | ||||
| ◆如何合理设计激励杠杆？ | ||||
| 思考1：内部市场价格VS外部评估价格？ | ||||
| 思考2：市盈率 | ||||
| ■量："过犹不及,与时俱进" | ||||
| ◆你的蛋糕有多大？ | ||||
| ◆从1%到10% | ||||
| ◆六十年后看你的企业 | ||||
| 思考：如何合理分配股份,期权额度和数量？既不缺乏激励力度,又避免过度激励,稀释股权。股权 | ||||
| 激励的相对数论。 | ||||
| ■时："嵌套与循环" | ||||
| ◆生命周期vs行业特点 | ||||
| ◆股权激励的长周期与短周期 | ||||
| ◆延期支付与股权激励 | ||||
| 2、实施股权激励计划的两个来源 | ||||
| ◆股份来源问题 | ||||
| ◆资金来源问题 | ||||
| 思考：股权激励绑架股东说 | ||||
| 3、退出机制 | ||||
| ◆回到原点 | ||||
| ◆老有所养 | ||||
| ◆离职成本 | ||||
| 4、持股载体 | ||||
| ◆自然人与持股公司：约束性的极致 | ||||
| 思考：公司上市最可能破坏激励体系 | ||||
| 5、财务与税收 | ||||
| ◆财务公开的处理方式 | ||||
| ◆企业所得税 | ||||
| ◆个人所得税 | ||||
| 6、股权激励的双重特征 | ||||
| ◆人力资源的激励与约束――企业内部管理机制创新 | ||||
| ◆产权多元化和建立有效均衡的公司治理结构――企业外部产权创新 | ||||
| 7、实施股权激励的原则 | ||||
| ◆度身定制 | ||||
| ◆多层次 | ||||
| ◆公正、中立 | ||||
| ◆战略性与全面性 | ||||
| ◆企业战略角度 | ||||
| ◆人力资源角度 | ||||
| ◆财务角度 | ||||
| ◆法律政策角度 | ||||
| 模块四：股权激励实践及案例篇 | ||||
| 1、非上市公司股权激励：创业型股权激励、竞争性行业股权激励、传统行业股权激励等 | ||||
| 2、拟上市公司股权激励：法律、财务要求 | ||||
| 3、A股上市公司股权激励 | ||||
培训费用：4000元/两天 买一赠一,不再打折" ,单独一人收费2600元。
（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
******现特价3200元/两天 ，买一送一，来一人收费2200元。
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
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■课程背景
通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量
要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：
1.如何培养整个公司的质量意识？
2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？
3.如何避免质量管理体系和实际执行"两张皮"？
4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？
5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？
6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？
7.质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？
8.什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？
9.质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？
这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。
本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，
具体涉及：
1.研发质量管理的组织体系
2.结构化的产品开发流程体系与指标体系
3.产品质量策略和质量计划的制定方法
4.产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）
5.产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）
6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾
■参加对象
研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO（项目管理办公室）主任、测试经理等。
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■培训收益
1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
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■课程内容
★ 一、案例分析
★ 二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基：
1)之一：研发流程与指标体系
2)之二：研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
a 之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）
b 之四：研发质量控制（评审、测试）
c 之五：研发质量保证（引导、培训、审计）
d 之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）
4)根基之载体：文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD（PDMA）
a 8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）
b 实施实例讲解
2)CMM/CMMI（SEI）
a 模型/级别/过程域/具体实践
b 实施实例讲解
3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）
2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）
6.实战演练与问题讨论
★ 三、六根基之一：研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论：Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系：
1)L0：公司整体流程体系定义方法论 ? 波特价值链分析模型
2)L1：产品开发流程概览
3)L2：产品开发阶段流程
4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）
5)L4：活动定义与角色说明
6)L5：模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
a 定义
b 举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义
★ 四、六根基之二：研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
1)员工不愿意作QA怎么办？
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员?
6.实战演练与问题讨论
★ 五、六根基之三：研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解：某案例公司产品质量策略
2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论
★ 六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3.技术评审（TR）
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）
9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解：TR的载体：TR IT化
5.实战演练与问题讨论
★ 七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐增测试模型
1)为什么尽早测试？
2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）
3.高效测试的前提条件 ? 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 ? 刚刚好，不多测，也不少测
1)场景用例设计法，案例讲解
2)边界值用例设计法，案例讲解
3)等价类用例设计法，案例讲解
5.业界测试经验汇总（NASA）
6.实战演练与问题讨论
★ 八、六根基之五：研发质量保证
1.研发质量保证（QA）的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）
3.QA主要活动
1)主要活动之一：产品质量计划
2)主要活动之二：引导培训
3)主要活动之三：产品质量度量
4)主要活动之四：技术评审（TR）
5)主要活动之五：审计
6)主要活动之六：质量活动协调
7)主要活动之七：产品质量回溯
8)主要活动之八：质量报告
9)主要活动之九：准备PHB
10)主要活动之十：收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论
★ 九、六根基之六：研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3)哪些度量指标用于过程改进？
4)哪些度量指标用于绩效考核？
4.质量体系构造方法论：
1)如何处理变革中的人的问题？
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
3)如何分步实施研发管理体系优化？
4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用
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◇研发管理师资：Don：研发管理咨询资深顾问 INCOSE
（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
■专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经
理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统
分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工
作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理
变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）
的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有
深入地研究。
■研发管理咨询经验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理
体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
■研发管理培训经验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、
南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微
电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无
线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发
中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、
展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、
汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南
京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、
恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓
明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运
营商、芯片等。
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会务组织：中国商业培训网
深 圳 报 名 热 线：０７５５- - ６１ ２８ ２５ ７１
北 京 报 名 热 线: ０ １ ０- - ８１ ６７ ５２ ６７
上 海 报 名 热 线: ０ ２ １- - ５１ ８７ ３７ ０８
客 服 工 作 Q Q : １０７８８ ６１１１８
▲请将以下报名表内容填写后发送到：chinasypx@foxmail.com工作人员会在第一时间与您联系!
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◇ <<研发质量管理>> 报 名 回 执
参加地点: □北京 □上海 □深圳（选中请打"√"）
公司名称：______________________________________________企业规模/人数__________
1. 姓名：__________ 职位：___________ 联系方式_________________
2. 姓名：__________ 职位：___________ 联系方式_________________
3. 姓名：__________ 职位：___________ 联系方式_________________
4. 姓名：__________ 职位：___________ 联系方式_________________
补充参会人____________________________________
联系人资料：
姓名：_________________部门：_____________________ 职位：___________________
电话：________________ 传真：_____________________ 电邮：___________________
付款资料： □电汇 □转账 □现金支票
请将报名表填写完整E-mail至我方即可。我方收到报名表后，将以电话、传真或E-mail
等方式确认收到报名表。
注意：请在培训之前三个工作日内将报名表回传，本地客户可培训当天现场交费，外地客
户请提前转帐,课前一周另行发送详细会务安排。
【培训时间】2012年4月27日深圳
【培训对象】总裁、CEO、总经理...
【培训费用】嘉宾席3980元/人，贵宾席4980元/人（前三排就坐）。(不含食宿)
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【课程前言】
当人们对各种经济数据和危机言论已经麻木的时候,这才是2012大危机的真相。
――通涨、过热、招工难、高房价，可能在2012年一夜间发生转变。
【增长萎缩】二月，民营经济为主的粤浙工业增幅创三年新低，央企业营收增幅同比减少
16.5个百分点，而利润总额增幅由29.4%下滑至-10.9%，外贸逆差315亿。
【企业裁员】比亚迪、美的、恒大、三一重工……许多不同行业内的此前一路高歌猛进的
中国领先企业纷纷曝出裁员传闻。
【转型艰难】代工生产商难以转变其业务模式，其次是如何打造品牌，走向海外的中国本
土消费品牌寥寥无几。
【泡沫破灭】互联网泡沫从美国烧到中国。优酷和土豆合并，无数新型的互联网企业在苟
延残喘的延续生命，团购网洗牌即将结束。
【房价下滑】货币紧缩的效应开始传导到房价上，如货币持续紧缩，那么，房价将会一直
下行。日本下行15年，中国几年？
【油价高涨】油价早已轻松的漫过100美元大关,油价已取代欧债成为全球经济头号风险。
美英峰会紧急讨论油价问题，高盛大唱反调上看130美元。
为什么结果总与设想不一样？――宏观经济大波动时期，产业和市场都会波动！
在通胀的时代是资产为王，而在滞胀的时代是现金为王。这是两种经济状态下的不同经营
方法。任何一个经济体都不可能永远是通胀，也不可能永远是通缩。中国的经济在2012年正
式出现拐点，一切以通胀为题材的避险方法正在过时，因为很多资产价格包括房价将进入下
跌，代之而行的是以现金并购大潮开始兴起，很多资产价格将进入底部，出现买点。
2012，变局可能在一夜之间发生！建立在错误经济预期上的经营思维和经营战略，都是空谈！
2012，应比任何时候更关注经济！
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【课程大纲】
2012年经济形式非常趋同于2008年，但究竟有什么本质不同？会重演类似'四万亿'的救
市政策吗？还进入长周期衰退的开始？
第一模块：把脉2012经济基本面(09:00-10:15)
两会罕见的将2012GDP增长率下调到7.5%，货币政策放松舆论正在形成,2012中国会重演4万
亿救市吗?如果没有，中国经济将会怎样？如何避免战略性失误，规避决策风险？
第二模块：关键指标分析与应对(10:30-11:45)
1、油价轻松漫过100美元大关，取代欧债成为全球头号风险，相关产业该如何应对？
2、温总理说房价远未降到合理水平，未来走势会怎样？
3、2012年特别年份，股价、物价走势会如何？
第三模块：新经济基础上的新经营(14:00-15:15)
1、富士康初级员工薪酬已调至2200元，用工荒时代制造业出路在哪？
2、两极分化将使中国进入M型消费结构，产品设计导向该如何调整？经营模式上需要什么转变？
3、物价波动如何应对？
第四模块：经营战略与产业诊断(15:30-16:45)
所有学员都可以将自己关心的问题以书面或现场提问的方式请郎教授回答互动。
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【讲师介绍】
郎咸平：1986年获得沃顿商学院金融学博士学位，曾经执教于沃顿商学院、密歇根州立
大学、俄亥俄州立大学、纽约大学等。
现任香港中文大学教授。曾担任世界银行公司治理顾问，深交所公司治理顾问，�洲开
发银行的中国银行改革治理顾问，香港政府财经事务局公司治理项目顾问。
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会务组织：深圳宇杰企业管理有限公司
▲经济热线/传真 : 0755-61282571 周先生
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报 名 回 执 表
我单位共_______人报名参加 2012___年____月___日 在 ______ 举办的：
"《解构经济大棋局 》 "
单位名称：_____________________________________________
联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________
图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
总 费 用：___________ 元整。
付款方式：□ 现 金 □ 支 票 □ 转 帐 （请选择打"√"）
备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
时间地点：2012年4月13--14日 （深-圳）
时间地点：2012年4月20--21日 （上-海）
时间地点：2012年6月2--3日 （深-圳）
时间地点：2012年6月9--10日 （上-海）
参课对象：企业高级管理人员、高级财会人员、信用管理人员、营销人员、私营公司老板及法律或清欠人员等。
标准费用：2500元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至tuixin2012@126.com退信）
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当前，我国绝大多数企业都面临"销售难、收款更难"的双重困境。一方面，市场竞争日益激烈，为争取客户
订单，企业提供几近苛刻的优惠条件，利润越来越薄；另一方面，客户拖欠账款，销售人员催收不力，产生了
大量呆帐、坏帐，使本已单薄的利润更被严重侵蚀……。这一切，都源于企业经营管理上的一项严重缺陷――
缺乏适当的信用风险管理。信用风险和信用管理问题越来越成为影响和制约我国企业发展的一个突出问题。
◆如何处理"销售难、收款更难"的两难问题？
◆如何实现销售最大化、回款最快化和坏帐最小化？
◆如何选择分销商和大客户才能避免赊销风险并如何建立客户的赊销档案？
◆如何应对客户拖延付款的理由？如何制定催帐策略？如何让呆帐起死回生？
◆如何提高信用意识和信用管理水平，以实现快速收款、增加现金流量？
世界级企业的实际操作方法已经证明，建立一套切合公司实际需要的信用管理体系能够有效地减少公司的呆帐、
坏帐,保障企业健康持续稳定发展。
预期效果：
清晰逾期应收账款的回收流程，加快欠款催收，挽回企业呆帐、坏帐损失；加强销售流程中各环节的信用管理，
规范合同及票据；了解完整的信用管理流程，培养营销人员的风险意识，协调财务人员与营销人员之间的矛盾。
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王强先生：中国杰出实战型信用管理顾问、成功的培训专家（该课程满意率为99%）。上海财经大学信用管理硕
士专业客座导师；中国商业技师协会全国职业培训与资格认证授权讲师；中国首批财商教育专家，原国内知名的
信用管理顾问公司首席顾问师，高级咨询顾问；曾就职于广州市商业银行及香港润轩首饰有限公司，涉足系统建
设、信贷控制、财务管理、公司全面管理等领域，均有建树。作为顾问式培训专家，王先生通过对数百家各类企
业的销售、信用、评估、商帐管理的咨询和接触，深刻剖析企业的信用管理案例，总结了非常丰富的企业信用管
理实际操作经验和培训经验，在企业信用分析和风险管理方面以及个人理财和财商教育方面有着深入的研究。同
时，也参与了各级政府的区域信用体系建设咨询工作、数十家大型上市公司信用管理体系建立的咨询工作、银行
体系的贷款评估体系建设工作。接受过王强先生培训指导的部分客户有：广东太古可口可乐、广州百事可乐、松
下万宝压缩机、三菱电机、葛兰素史克（重庆）、日立（中国）、、中国网通、中石化集团等几百家企业5000多
学员，均受到客户的一致赞扬。
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一、透视应收帐款的本质；
1．何谓应收账款
---应收账款的两大特点
---不同角度的应收账款认知
2．应收账款管理的目的
---坏帐对销售的影响
---帐款拖延对企业利润的影响
二、逾期账款的催收思路和技巧；
1．企业债务的特性
---企业为什么会产生欠款
---企业的债务存在怎样的矛盾
2．赊销客户的分析
---欠款客户的分类
---客户欠款的两大根本要素
---客户拒绝付款的借口
3．企业催收政策
---企业如何自行催收拖欠的款项
---企业催收的各种方法：电话、信函、面访等
4．欠款成功回收的因素
---增加催收效果的方法
---怎样才能令客户按时付款
5．企业追账的原则
---四项追账原则
---商业追账的各种手段
---企业追账的法律手段
三、应收账款管理的方法及实施；
1．应收账款跟踪管理方法
---发货前的准备工作
---库存管理、送货和发货控制
---账单管理系统
2．应收账款管理具体操作
---RPM过程监控制度
---DSO法：影响DSO的因素、计算DSO的三种方法、如何改善你的DSO
---A/R的总量控制法：使企业的应收账款处于合理水平
---A/R帐龄管理法：制作帐龄记录表、帐龄结构分析、帐龄二维象限图法、帐龄分级管理
3．账款难以回收的危险信号
---客户拖欠十大危险信号
四、合同管理及票据管理；
1．如何保障公司债权
---保障公司债权的各种文书有哪些
---保障公司债权的三大重要文件
2．合同管理注意的细节
---怎么样的合同才有效
---签订合同时需要注意的细节
3．票据管理系统
---发票的管理
---月结单的管理
4．授权委托书的管理
---授权委托书的作用
---什么情况下需要签订授权委托书
5．其他管理工具介绍
五、客户信息的获得渠道及使用；
1．预防商业欺诈
---常见的商业欺诈手段
---如何防范商业欺诈
2．信用管理客户的分类
---不同的管理角度对客户分类依据不同
---信用管理客户分类的依据
3．新客户所关注的信息点
---体现合法性的信息
---体现资本实力的信息
---体现业务发展潜力的信息
4．老客户所关注的信息点
---体现各种变动状况的信息
---体现资本周转状况的信息
---体现交易记录的信息
5．核心客户所关注的信息点
---核心客户的特点
---管理核心客户的要诀
6．各种信息的来源和使用
---如何建立企业内部信息管理系统
---如何有效利用第三方征信资源
六、信用评估技术与方法；
1．信用评估分析框架
---可比性
---信用评估的三阶段十步骤
2．财务分析
---财务报表体系构成
---经营活动在资产负债表的体现
---经营活动在损益表的体现
---经营活动在现金流量表的体现
---三张报表的勾稽关系
---客户偿债能力分析运用
---影响客户偿债能力的因素
---客户营运能力分析运用
---有效分析客户营运能力的方法
---客户获利能力分析运用
---有效分析客户获利能力的方法
3．信用评估的综合运用
---对赊销客户合理分类管理
---营运资产评估模型
---营运资产评估模型的用途
---特征分析评估模型
---特征分析评估模型的用途
---合理信用额度的估算公式
---合理信用期限的考虑因素
4．信用评估演练
---信息量化的手段
---客观评价加主观评价的运用
七、信用管理流程的思路和体系建设；
1．全程信用管理模式
---企业信用管理的三大误区
---信用管理职能的合理设置
2．信用管理人员的职责
---信用管理人员的素质要求
---信用管理人员的技能要求
3．信用管理体系的建立
---如何建立适合不同类型企业的信用管理体系
不同类型企业信用管理的特点
4．信用管理制度制订的方法
---信用管理制度制订的方法和步骤
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《收账款管理及信用风险控制与催收》报名回执表（请传真020-62351156）
参会单位名称：_______________________________________________________
参加地点：口上海 口深圳 口广州
联系人：______________电话:________________传真:________________
邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
付款方式（请选择打"√"）：□1、现金□2、转帐□3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
时间地点：2012年4月14-15日 深圳
时间地点：2012年4月21-22日 上海
时间地点：2012年5月12-13日 北京
时间地点：2012年5月19-20日 广州
参加对象：总经理、销售总监、区域经理、销售经理、主管销售、准备被提拔的销售精英。
课程方法：讲师讲授、主题讨论、小组练习、案例研讨、录像分析、角色扮演、团队竞赛。
学习费用：3200元/人（包括资料费、午餐、晚宴及上下午茶点等）同一单位来五送一、无其他折扣
咨询电话：020-80560638 020-85917945 谢小姐；
0755-61287552 陈小姐（不需要此类信件请回复电邮至tuixin2012@126.com退信）
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大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。但成为一个销售团队的主管后，
经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。销售管理工作千头万绪，销售主管每天都在忙碌、焦虑中
度过，很少有时间去提升自己的管理技能。销售主管2天1夜强化训练营，让销售主管在2天内进行强化训
练，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。
1. 团队中优秀的销售人员少，大部分都是中等素质的，业绩差别很大，销售总体业绩很难提升，怎么办？
2. 销售人员每天出去后，报销的费用越来越高，但业绩还是没有增涨，是去拜访客户，还是......？
3. 销售人员工作时间长了，没有了激情，对待工作总是以打工者的心态，如何激励？
4. 团队中总是有几个"刺头"，不好管理，如何与下属相处？该严厉还是宽容？
5. 业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？如何去激励销售人员？
6. 作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，如何从技术走向管理？
7. 人一离职，就带走客户信息，如何管理销售的客户信息？
8. 销售业绩如何管理? 销售主管做些什么工作才能提升业绩？
9. 销售岗位的人员流动性大，销售人员动不动就辞职，怎么留？
10. 每次公司设定销售目标，销售人员总是嫌高，不愿意接受，怎么考核？
以上疑虑，在销售主管2天1夜强化训练将得到解答！
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1．销售主管如何加强自我管理、自我提升、自我激励。能具备超强的管理能力。
2．销售主管如何管理销售团队、如何选人、育人、留人。
3．销售主管如何激励、考核销售团队。
4．销售主管如何合理地安排时间和销售流程。
5．销售主管如何进行客户管理，业绩分析与管理。
6．销售主管学完《销售主管2天1夜强化训练》掌握所学技巧方法，能让销售团队业绩提升
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第一部分，销售主管的自我管理
一、销售主管的角色定位
1. 销售主管的工作分析--销售主管的主要工作应该是什么？
销售主管工作的几个特点，销售主管工作习惯要求.
-- 案例分析：这个主管该如何做？
2. 销售主管在公司的角色定位--与上司、下属关系定位.
销售主管与下属应该是什么关系？ -- 刺猬理论
销售主管与下属能否成为真正的朋友？
3. 做事要注意"度"--"度"的问题：管理的科学性与艺术性
案例分析：这个主管为什么会失败？
二、销售主管的自我提升
1. 我们为什么会被提升？--我们的能力是否能胜任现在的工作？
2. 管理者要当心的陷阱
职场陷阱--彼得原理和彼得陷阱的破解
3. 提高自己管理技能的几个方法
4. 管理者的自我学习--我们是否真的意识到学习的重要性？
管理者如何学习？没有时间学习怎么办？
三、销售主管的自我激励
1. 主管也需要激励
2. 如何进行自我激励？
第二部分，销售团队管理
一、销售人员的挑选
1. 选人比用人更重要，哪种销售人员适合你？
不同产品销售，要选用不同类型的人-- 效率型销售人员和效益型销售人员
2. 到哪里去找合适的人？--正常的招聘渠道还是其它备选的招聘渠道
3. 面试销售人员要注意的问题
4. 应聘人员的试用--试用时如何观察是否合适？
二、销售人员的辅导
1. 销售主管的主要职责之一，教练
2. 教导下属的三步骤
3. 指导下属时要注意的几个问题--对象与心理问题
-- 心理学实验案例
三、销售人员常见问题与解决
1. 害怕拜访新客户
2. 不知如何完成销量
3. 不知如何跟进客户
四、如何留住优秀销售人员？
1. 为什么优秀销售人员要走？
2. 如何留住优秀人才？
五、销售过程、客户管理
1. 如何破解销售人员管理难题？
销量没办法提升，怎么办？
优秀销售员太少，怎么办？
销售人员一走，客户也带走了，怎么办？
销售人员出去，到底干什么了，如何监控？
2. 单抓销量不行，要通过过程控制结果
3. 看看大公司是如何做的？--客户资料的管理
4. 销售报告的利与弊
销售日报还要吗？如何解决？
六、销售人员的时间管理
1. 销售人员哪些时间是无效的？-- 直接效率时间、间接效率时间
2. 销售人员时间管理的原则
3. 如何提高时间效率
第三部分，销售团队的激励与考核
一、销售人员的激励
1. 主管必须了解的几个激励原理---- 案例分析马斯洛需求层次理论
-- 案例分析保健因素与激励因素理论、公平理论
2. 我两手空空，拿什么激励下属？--案例分析几个低成本的激励方法
4. 如何提拔下属？哪类人能提拔？扶上马，还得送一程
二、销售团队的激励
1. 业绩竞赛一定合适吗？--业绩竞赛的利与弊
2. 如何建立团体精神？
3. 愿景的建立--什么是愿景？为什么需要愿景？
三、销售团队的考核
1、销售中的关键指标
如何考核下属？--口说无凭，先进的销售管理，必须做到量化
关键业绩指标―KPI介绍
考核销售人员的几个关键业绩指标
运用关键业绩指标的几个注意点
2、销量计划管理
销售计划制定的注意点-- SMART原则
季节曲线与区域曲线
3. 销售指标如何分解到人？
4. 销售业绩与计划不符时怎么办？
5. 如何监控销售目标的完成 --把销量化整为零
-- 销量分解公式
四、销售中的惩罚
1. 单靠激励还不行--人类行为驱动理论
2. 如何批评下属--批评下属的标准动作
练习：试试批评别人
3. 如何管理"刺头"？ 为什么会有"刺头"？ 如何避免直接的冲突
4. 下属不配合新主管，怎么办？
利用"鲶鱼效应"---- 案例分析
第四部分，销售会议的管理
1. 你是否知道销售会议的作用？
2. 哪些会议一定不要开？
3. 销售会议讲什么？
4. 销售会议前的准备工作
5. 会后要做什么?
6. 销售会议的几个注意点
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何炜
可口可乐（Coca Cola）公司销售经理 通用电气（GE）华南大区销售经理 屈臣氏（Watsons Water）南中国区销售经理
主管可口可乐公司三个营业所及两个销售部门，带领数百人的销售团队从无到有创建直销系统；主管通用电气（GE）华
南四省销售业务，建立产品销售的新渠道模式；在南中国屈臣氏集团担任销售经理，创造销量比上年增长3倍的佳绩；世
界著名学府昆士兰理工大学MBA；北京大学、北京交通大学、上海交通大学、北京理工大学、西北工业大学深圳研究院特
聘讲师；以互动、启发、情景式培训见长；将先进的管理理念结合讲师多年实战管理经验；注重受训人员的感悟及参与；
培训风格深入浅出、条理清晰；课堂气氛轻松、活跃、实战性强；通过各种实际案例及游戏等方式充分调动参训人员的
培训热情。为上千家企业提供销售培训与咨询，并被多家知名企业聘为销售团队辅导顾问。
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《销售主管2天1夜强化训练》报名回执表（请传真020-62351156）
参会单位名称：_______________________________________________________
参加地点：口上海 口深圳 口北京
联系人：______________电话:________________传真:________________
邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
付款方式（请选择打"√"）：□1、现金□2、转帐□3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
时间地点：2010年4月9--10日 深圳
时间地点：2010年4月29--30日 上海
学员对象：企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管等及有
涉及到产品研发项目管理负责人等。
费====用：2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc2010@126.com退信）
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课程背景：当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：
研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成
员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而
是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般
地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任
务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系，快速响应
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
4.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的
项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何
总是问题不断
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成
功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业
在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
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培训收益
★. 了解如何正确地制定新产品研发战略；
★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法；
★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；
★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系；
★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；
★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；
★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；
★. 新产品研发的项目模板与工具介绍；
★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；
★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；
★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；
★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；
★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；
★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员
制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。
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课程大纲
一、研发管理业界最佳模式及案例分析
1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）
2、研发管理体系框架和思想
3、案例分析：我的项目为什么会失败
二、产品开发管理概述
1、什么是产品（产品与样品的区别）
2、什么是产品开发
3、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）
4、流程管理与项目管理的关系与不同
5、新产品开发流程与研发项目管理的关系
6、新产品开发成功与失败因素分析
7、演练与问题讨论
三、产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理
调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）
6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7、实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8、演练与问题讨论
四、产品开发的结构化流程
1、什么产品开发流程需要结构化
2、结构化的产品开发流程所具备的特征
3、产品开发流程如何结构化
a）结构化流程的层次划分
b）业界的产品开发流程架构示例
c）业界的产品开发详细流程示例
d）业界的产品开发子流程示例
e）业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b) 结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合
5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
* 项目管理活动在产品开发流程中的映射
6、演练与问题讨论
五、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审
1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、
公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审
会上为何总是问题不断）
2、产品开发中业务决策的意义
3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
4、高层领导在产品开发中扮演的角色（"杀贫济富"、什么时候该管、怎么管）
5、业务决策团队的角色构成与职责定义
6、产品开发中决策评审点的设置
7、各业务决策点的评审要素
8、产品开发中业务决策支撑
9、业务计划实例讲解
10、项目任务书实例讲解
11、项目管理办公室（PMO）
12、如何建立高效的业务决策机制
13、实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14、产品开发过程中的技术评审有哪些？
15、如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16、实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
六、新产品研发项目计划制定
1、进度与资源计划
a)质量管理计划
b)风险管理计划
2、进度与资源计划
a)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
b)研发项目计划的作用
c)研发项目计划制定的流程
d)项目计划制定的原则
e)项目计划制定的要素
f)研发项目计划的分级分层管理体系
g)研发项目计划的制定的五个步骤
h)WBS介绍（作用、示例）
i)WBS分解的衡量标准
j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
k)五种常见的估计方法
l)规模、工作量、工期估计
m)PERT图的绘制
n)如何加快项目开发进度
*关键路径法
*快速跟踪法
o)演练与问题讨论
七、新产品研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、监控计划
a)控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
4、研发项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
5、研发项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
6、研发项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
7、研发项目控制手段：状态转移
8、研发项目控制手段：业务决策评审
9、研发项目控制手段：研发合同书管理
10、研发项目控制手段：项目审计
11、研发项目控制手段：项目风险管理
12、研发项目控制手段：项目测评
a) 项目测评指标定义
b) 计划测评
c) 计划完成率的计算
13、演练与问题讨论
八、研发绩效管理概述
1、研发高层：述职管理
2、研发中层和团队：BSC＋KPI－中层和团队都有哪些考核指标
3、研发基层员工：PBC＋PIP
4、考核结果的应用：
a. 什么样考核结果的人应该加薪？
b. 季度奖如何发？
c. 年终奖如何发？
九、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
2、案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、变革失败的八大原因分析
4、成功实施变革的关键要素
5、企业如何实施变革管理
6、如何处理变革管理中人的问题
7、成功实施管理变革的案例分享
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主讲专家：张永杰先生 （原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）
◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士 & 管理学硕士
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研
发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理
及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行
组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最
佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理
实战经验。
后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理
咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发
人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
◆曾咨询过的大型项目背景：
==>某研究所研发管理咨询
==>广东某电子公司研发管理咨询
==>深圳某通信公司研发管理咨询
==>家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询
部分培训客户（排名不分先后）： 美的集团、广东北电、腾讯、劲牌、埃莫森、住友电工、比亚迪、
株洲时代、神州数码、苏泊尔家电、欧司朗(中国)等上千家企业。
由张先生主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场,客户满意度均达到92%以上,实实
在在为企业解决了产品开发、产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理工作价值
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《新产品研发流程优化与研发项目管理》报名回执表（请传真020-62351156）
参会单位名称：_______________________________________________________
参加地点：口上海 口深圳
联系人：______________电话:________________传真:________________
邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
付款方式（请选择打"√"）：□1、现金□2、转帐□3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
时间地点：2012年4月14-15日 深圳
时间地点：2012年4月21-22日 上海
时间地点：2012年6月8-9日 北京
时间地点：2012年6月16-17日 深圳
时间地点：2012年6月29-30日 上海
课程费用：2800（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
课程对象：采购总监、经理、采购主管、品质部门经理、供货商辅导师、负责采购的副总等人员
咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐
0755-61287552 陈小姐（不需要此类信件请回复电邮至tuixin2012@126.com退信）
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在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，
市场需求依旧疲软，针对制造企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质
量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、大
量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购
渠道，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供
应商垄断和降低采购成本从设计开始；整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加
采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。
对绝大多数企业而言，采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。外部采购占据公司费用的
最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响
。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是HP采购经验的高度浓缩，它
总结了HP 六十多年的采购管理实践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采
购管理方法，帮助企业提升采购的水平。
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第一讲 采购与供应链管理的理念
1.竞争环境对企业采购的挑战
2.企业采购与其它职能之间的关系
3.何谓采购总体成本及存货周转率？
4.采购成本对经营业绩的影响
5.从采购到供应商关系管理
第二讲 采购策略制定，全面降低采购成本
1.采购基本目标与改进目标
2.客户与供应商的点对点沟通模式
3.常见的采购策略（案例）
4.买（卖）方市场地位的判定与评估
5.供应商合约的类型
6.采购物料的ABC分析方法
7.细分采购策略，降低采购总成本
i.低成本/低风险物资的采购策略
ii.低成本/高风险物资的采购策略
iii.高成本/低风险物资的采购策略
iv.高成本/高风险物资的采购策略
8.考虑供应商切换成本的采购策略
9.案例：多家公司的供应商管理策略
第三讲 采购集中化与流程管理
1.采购中货源（Sourcing）管理与订货（Ordering）职能分离
2.合格供应商名录（AVL）管理
3.采购授权与采购集中化
4.集中采购的模式与案例
5.采购职责分立原则
6.企业采购流程的建立
7.案例：采购流程再造的方法
第四讲 供应商评估与选择方法
1.货源管理－供应商管理三部曲：评估、监控与评价
2.供应商评估与选择的七个步骤
3.供应商评估的参考标准（实例）
i.经营与财务、质量管理、生产管理、物料管理
ii.制造环境、技术能力、产销配合等
4.评估标准和计分系统
5.供应商评估中的质化标准
6.采购方式的选择：招标与比价采购
7.案例分析：招标采购实务
第五讲 供应商的业绩管理
1.供应商日常监控的要点
2.供应商监管程度的转换
3.如何监督和改善供应商产品的质量
4.交期管理的方法实务
5.供应商业绩评价的要素
6.基于评价标准的业绩评价方法
7.实例：BNSF的供应商业绩评价标准
第六讲 采购成本分析及议价技巧
1.采购价格的构成
2.什么是成本分析？成本要素与成本动因
3.利用供应商分项报价
4.盈利点分析方法 Break-Even Point
5.学习曲线及应用
6.采购谈判作业要领
7.如何巧妙利用谈判的时机
8.采购谈判的规划：预测、学习、分析与策略
9.十个常用的谈判技巧与实例
10.面对供应商要涨价的情景
第七讲 采购库存成本控制
11.供向订单采购与向库存采购（STO/STS）
12.库存驱动的成本
i.存货持有成本
ii.补充订货成本
iii.断料损失成本
13.周转库存的控制
i.经济订货批量EOQ与订货点
ii.精益思想JIT
iii.实例：物料看板拉动系统
14.影响安全库存的因素
i.服务水平与供应满足率
ii.提高计划的准确性
iii.缩短供应商的交货期
iv.案例分析：哪里设置安全库存？
15.物料需求计划MRP
16.电子化采购的实施
17.库存控制的常见方法举例
第八讲 供应链采购协同与VMI
18.供应链管理的流程与职能
19.供应商管理库存VMI
20.案例分析：VMI中心的运作流程
21.实施VMI对供需双方的好处
22.VMI的现状与误区
23.案例：供应商采购协同计划
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史文月先生
Mr.shi: 清华大学工学硕士学位。美国物流管理协会会员， 曾在IBM公司工作多年，2000年
加入HP-惠普公司，从事企业管理系统(ERP)和供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询。
史先生曾为数百家知名的企业提供培训、供应链管理、物流管理、采购管理、企业信息化与流程重
组，获得广泛的好评。
1996年至2000年史先生加入国际商业机器（IBM）公司，从事企业管理系统(ERP)和供应链管理
(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询工作，曾为多家国内知名的企业提供管理咨询、采购物流
和供应链管理培训、电子商务解决方案等服务。2000年至今加入中国惠普公司，担任大制造业与供
应链管理咨询总监，为客户提供 ERP、供应链、物流管理和协同商务等方面的咨询和解决方案实施
服务，包括联想集团的供应链管理、海尔集团物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销
物流管理、中外运海运业务流程优化、北京医药股份物流中心设计等等。2001年获得中国惠普杰出
贡献奖（金狮奖）。
史先生是中国惠普公司管理学院授权讲师、清华大学物流与供应链管理高级顾问、北京大学采购与
供应链兼职顾问讲师，曾为数百家企业培训企业物流管理、采购管理、供应链管理和企业流程重组
方面议题，获得广泛的认可和好评。主要受训客户有：上海三菱电梯、中兴通讯、联想集团、中国
外运、宝山钢铁、太原钢铁、广州本田、凌云集团（汽车配件）、诺基亚、玲珑轮胎等。
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培训回执表 （此表复制有效）传真至：020-62351156
我单位共＿＿＿ 人报名参加 2010年___________ 在 ______ 举办的 降低采购成本及供应商谈判技巧；
单位名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
培训联系人：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 联系传真：＿＿＿＿＿＿＿＿
移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 电子邮箱：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参加人数：＿＿＿＿ 人 费用总计：＿＿＿＿＿＿ 元
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
参 会 人：＿＿＿＿＿＿＿＿ 所任职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 移动电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿
时间地点：04月14-15日上海 04月21-22日深圳 04月28-29日北京
06月09-10日上海 06月16-17日深圳 06月29-30日北京
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【授课对象】注塑企业总经理、注塑厂长、副总、注塑部经理/主管、注塑品质经理/主管、注塑
工程经理/主管、注塑试模工程师、注塑生产工程师、注塑品质工程师、注塑组长/领班/技术员等
【收费标准】￥2800 /人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
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★ 课 程 背 景：
注塑生产过程中经常出现各种品质缺陷和异常现象；长期以来，大多数注塑工作者仅凭经验处理，
盲目调机时间长，原料浪费大，对一些问题缺乏科学系统地分析。注塑加工是一门知识面广、技术
性强的行业，仅凭经验是不够的。"注塑缺陷原因分析与解决方案"高级学术讲座是专为学习处理各
种注塑缺陷和异常问题处理方法、提高分析问题/处理问题能力的注塑技术/管理人员而开设。
★ 内 容 独 特
1.基于美国注塑成型专业训练多媒体，全面集中国内外注塑成型工艺、注塑成型机械及塑胶材料
方面的企业、专家和学者的智惠与经验；
2.高度智能化的互动式多媒体平台，同时具有声音、图片和文字表达效果；
3.宏观与微观的全方位解析，过程的动态显示，全真展现成型现场所不能看到的内容
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★ 课 程 特 色：
1. 全面融合模型具设计与注塑现场生产技能，为企业培养模具与注塑的技术专家。学员
可以自带样品参加课程，课程中选出有代表性的案例进行详细解答；
2. 基于美国注塑成型专业训~练多媒体，全面集中国内外注塑模具、注塑成型工艺、注塑
成型机械及塑料材料方面的企业、专家和学者的智能与经验；
3. 高度智能化的交互式多媒体平台，同时具有声音、图片和文字表达效果；
4. 宏观与微观的全方位解析，过程的动态显示，全真展现成型现场所不能看到的内容。
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★ 课 程 内 容：
━�★ 第一部分：注塑成型工艺基础
1.温度、压力、速度与冷却控制的目的、操作与结果；
2.注塑机设定的调整如何影响工艺与品质；
3.优化螺杆控制设定；
4.多段充填与多段保压控制；结晶、非结晶与分子/纤维排向对工艺及品质的影响；
5.内应力、冷却速度、塑料收缩对塑件品质的影响；
6.塑料流变力学：塑料如何流动、排向与改变粘度，剪切与分子/纤维排向关系；
7.浇注系统、冷却系统、模具结构与注塑工艺之间的关系。
━�★ 第二部分：模塑现场问题分析与解决对策
缩孔、缩水、不饱模、毛边、熔接痕、银丝、喷痕、烧焦、翘曲变形、开裂/破裂、尺寸超差及其它
常见注塑问题描述、原因分析，以及在模具设计、成型工艺控制、产品设计及塑料材料等方面之解
决对策。
1. 注塑件周边缺胶、不饱模的原因分析及解决对策；
2. 批锋（毛边）的原因分析及解决对策；
3. 注塑件表面缩水、缩孔（真空泡）的原因分析及解决对策；
4. 银纹（料花、水花）、烧焦、气纹的原因分析解决对策；
5. 注塑件表面水波纹、流纹（流痕）的原因分析及解决对策；
6. 注塑件表面夹水纹（熔接痕）、喷射纹（蛇纹）的原因分析及解决对策；
7. 注塑件表面裂纹（龟裂）、顶白（顶爆）的原因分析及解决对策；
8. 注塑件表面色差、光泽不良、混色、黑条、黑点的原因分析及解决对策；
9. 注塑件翘曲变形、内应力开裂的原因分析及解决对策；
10. 注塑件尺寸偏差的原因分析及解决对策；
11. 注塑件粘模、拖花（拉伤）、拖白的原因分析及解决对策；
12. 注塑件透明度不足、强度不足（脆断）的原因分析及解决对策；
13. 注塑件表面冷料斑、起皮（分层）的原因分析及解决对策；
14. 注塑件金属嵌件不良的原因分析及解决对策；
15. 喷嘴流涎（流涕）、漏胶、水口拉丝、喷嘴堵塞、开模困难的原因分析及改善措施；
16. 利用CAE模流分析技术快速地有效解决注塑现场问题。
━�★ 第三部分：模具优化设计与使用
1. 注塑模具的结构、组成、分类及功能；
2. 浇注系统（浇口、流道、冷料井等）优化设计；
3. 冷却系统（水路、隔水片、铍筒等）优化设计；
4. 缩水率的设定与调整；
5. 浇注系统、冷却系统、模具结构与注塑工艺之间的关系；
6. 模具的安装、调试工作和维护保养；
7. 利用CAE模流分析技术进行模具优化设计。
━�★ 第四部分：模塑新工艺相关
1. 热流道技术应用及相关问题解决；
2.双色成型技术应用及相关问题解决；
3. 气体辅助成型技术应用及相关问题解决；
第五部分：案例分析
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★ 顾 问 介 绍:邓益善先生
中国杰出注塑技术、模具设计优化技术培训实战专家，硕士，先后在美、德、台资外企、从
事相关工作多年，历任工程师、主管、经理等职务，在设计生产一线多年摸爬滚打，并在咨询顾问
中积累了丰富的经验，尤其深谙注塑缺陷原因分析与解决方案、模具设计优化技术，对注塑机械、
塑料材料具有相当的技术功底，形成了独具特色的实干型模具/注塑技术方法和体系。邓老师实践
经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬。
至今李老师为满足企业的实际需要，先后举办了注塑技术、模具设计优化技术方面的内训、公开
课程共计600多场，参训企业4000家左右，培养了一大批优秀的企业技术人才，目前主要分布在上
海、深圳、广东、江浙地区大中型生产型企业。为国内企业生产技术培训工作做出了突出贡献，
实实在在为企业解决了设计与生产难题。
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★ 会.务.组.织：诺斯凯企业管理咨询有限公司
★ 深.圳 报.名.热.线：０７５５- - ６１.２８.２５.７１ 陈小姐
★ 上.海 报.名.热.线: ０ ２ １- - ５１.８７.３７.０８ 张先生
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▲请将以下报名表内容填写后发送到：chinasypx@foxmail.com工作人员会在第一时间与您联系!
报 名 回 执 表
我单位共_______人报.名参加《注塑零缺陷高级技术研修班》
单位名称：_____________________________________________
联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________
图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
总 费 用：___________ 元整。
付款方式：□ 现 金 □ 支 票 □ 转 帐 （请选择打"√"）
备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.本课程可根据企业需要组织内训。
时间地点：2010年4月10-11日 深圳
时间地点：2010年4月15-16日 上海
费 用：2200元/人 （包括资料费、午餐及上下午茶点等）
参加对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc2010@126.com退信）
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为什么要培训？
产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，
更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、
有效的生产管理能力.
车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品"质量、成本、交货期"各项指标
的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!
车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行
车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必
须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。
要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！
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而车间管理人员常常面临：
l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？
2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？
3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？
4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，
如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精心
研修，与您共享车间管理的奥秘！
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培训收益：
l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力
培训特色：
l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：知名企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的"填鸭"课程
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课程内容：
第一讲：车间主任角色认知与职责
管理是什么和管理做什么
讨论：先有管理理论还是先有管理实践
管理最精炼、最实用的认识：
过程与手段/技术与艺术/行为与借力
讨论：管理到底是不是一种科学
管理具有哪两大主要特点
讨论：领导者的管理核心推理
为什么说管理必须要观念先行
管理的一切行为可以浓缩为哪两个字
课堂练习：管理三大关键词的三角关系
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的两种真实写照与四种身份
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长有哪些事情做了等于不做？
怎样才能发挥出班长的能力和优势？
第三讲：系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理的五大对象
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
思考:各部门的工作重心是什么
第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）
问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？
"看板生产方式"是一种误导
观念："5S"不治百病，但能防百病
问题："5S"管理为什么不是一种模式？
"5S"的精髓所在并不是真正的5个"S"
为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
观念：品质是意识决定成败
问题：怎样才能强化员工的品质意识
如何从更高层次理解品质"三不政策"
如何从更宽的层面理解"品质是制造出来的"
为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事
只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？
观念：多批少量不是"多"和"少"而是"小"而"快"
问题：什么是多批少量运行的"六化原则"
构建标准换型程序的"五大要点"
观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。
问题：TPM就是全员生产保全？
第五讲: 把握职责 吸收精髓
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
标准化作业的三大内涵
生产效率的三大内涵
经济动作的三不原则
练习: 生产线平衡处理综合练习
提高企业利润的两种最基本方法
企业浪费的清单
企业使用的基本标示（分析浪费的工具）
工作改善的四大基本原则
第六讲：如何实现有效的员工教育
---员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
人性化管理三/五理论在工作实践中的应用;
经典案例 1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?
2.如何让员工参与管理?
沟通的黄金与白金定律在管理中的活用;
---怎样才能让你的员工忠诚?
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讲师介绍：陈志华老师 工商管理硕士 国内制造管理专家 曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）， 陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
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《全能型车间主任实战技能训练》报名回执表（请传真020-62351156）
参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
参 加 地 点： 口上海 口深圳
联系人：______________电话:________________传真:________________
邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
付款方式（请选择打"√"）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
生产计划与物料控制PMC高级研修班
【培训时间】2012年04月12-13日 上海、04月21-22日 深圳、05月19-20日 广州
【承办单位】高 森 培 训 网
【培训对象】生产计划部门、物料计划部门、采购部门、 生产部门、销售部门、物流、研发部
门、PIE、IT
【培训费用】3200元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com
【课程背景】
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"， 掌握着企业生产及物料运作的总调度
和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品
控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成
败.因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、
借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价
值流（VSM）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期 ，提高物流过程循环效
率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动.
【课程目标】
1、建立制定完善的生产与物控运作体系?提升准时交货和降低库存成本
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划?达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制协助公司建立产品工程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划?提高备料准确率，保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料?完善降低物料损耗机制和停工待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调?缩短生产周期，提高企业竞争力
【课程风格】
"60/40"时间原则(��40%，��60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、
情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲
理论多讲实践经验,要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），
不是纯粹填鸭灌输，也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程 ，关注现实事例. 面对面向
老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案.请同学先在公司开会收集问题.带问题来，
带方案走.
【导师简介】[雷卫旭]
不是职业培训师，而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人
香港理工大学MBA,香港生产力促进局特约讲师、 美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大
学/北京大学/上海交大/中山大学 EMBA班特邀实战型讲师,2005/2006/2007/2008/2009年被培训论
坛推誉为"十大实战派培训师"、专业课程讲授专家、资深顾问.
�任某大型日港合资企业副总经理，拥有二十年的生产/物料采购管理经验.
讲授经验非常丰富，讲授/辅导过5632家中外企业(至2009底)、融集欧美.中、港、 台多家企
业经验之精华. 并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列��和�代光�出版
光碟，特别是2005/2006/2007年间辅导顺德美的集团/ 富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅
入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.
至今有六万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮.
【课程大纲】
如何做好生产计划/物料控制实操技法班
第一室:�售�划/生��划/物料�划协调接口管理
1.生��划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
2.�售�划/生��划/物料�划架构/职能分工
中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
东莞诺基亚公司�售�划/生��划/物料�划组织架构
生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
3.怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
4.主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程�例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
5.销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料�划（MRP）链接流程-- order
managemen/APS系统
�售预测�划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
�售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
6.制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／
拉动式(pull)生产控制系统
7.不同产品销售策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存
�划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
某著名企�产品策略手册实例分析
小结:不同产品的物流策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划
/库存�划）
第二室:�售�划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
1.�售预测�划/主生产计划（MPS） 与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点
评某公司现场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
提升编制�售预测�划编制准确性六大步骤
华润集团华晶�售预测�划编制六大步骤�例分析
滚动�售预测�划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程�例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程�例分析--- MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度�例分析
富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）�划控制流程�例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程�例分析----MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/ 三天生产计划不能变的滚动产能负荷
分析�例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
2.透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change manage
ment
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生��划紧急控制流程�例分析-- Product
ion plan change management
飞利浦扦单/急单�划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室:一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
1.缩短产品周期流程-- lead time reduction
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
2.月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
3.周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个
案演练
4. 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
5. 生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
6.协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
7.产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
8.飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
9.中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室:物流计划跟进与存量管制
1.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
在�售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例
分析―
2.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction
3.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
��力（美�）在采购物料欠料分析跟进表�例分析
某世界五百�企�采�物料预防欠料表案例/
中国某企�采购备料齐套表实例分析
某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
1.物料短缺八大原因和七种预防对策
2.物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
2.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力（Flextronics）美�公司呆料
预防／处理制度实例
2.2某公司物料工程更改流程分析
3.一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
美的/ /精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
4.存量管制-- inventory management
需求预测、物料计划与库存控制四大策略
欧普照明公司需求预测与库存控制职能图现场分析
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程�例分析
远期采购批量与预测库存、需求预测原理
长虹采购订单模式实例分析----大陆标准/通用物料采购
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法
ABC控制法-- warehouse management
施耐德��ABC控制法�例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段�例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降
低外循环成本
武汉某著名公司优化供应链管理�例分析－减少外循环库存成本.
某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
尾声:当头棒喝―捅破窗纸
1.学习/兴奋两天，回到公司后……结合公司实际情况-
2.通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
3.实践/活用所学五步骤
