B5:解决销售团队长期激励与考核

彻底解决销售团队长期激励与绩效考核
――从09年起使业务员自己想玩命干
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时间地点：2009年12月5-6日 北京
时间地点：2009年12月12-13日 上海
时间地点：2009年12月19-20日 深圳
培训费用：2860元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
培训对象：企业负责人、销售团队负责人、人力资源负责人、销售内部政策制定者、销售团队管理者

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程简介：如果企业管理层集体参加，则可迅速共同提升达成一致问题排列：您遇到过这些情况之一二？
1．为什么有些业务员就是不努力？
2．为什么有些人干到一定业绩就不再努力？
3．业务员忙的忙死闲的闲死，闲着的一脸迷茫，不知道在想些什么。
4．为什么总是最好的业务员走掉？他们想要什么？
5．为什么新人成才率很低，年流动率很高，怎么办？
6．留下往往是比较差的，我们炒也不是留也不行如鸡肋？
7．为什么团队中有"亮点"，但多数人就是不行？怎么让强手起到带领作用？
8．团队各级都有负责人，但实际上各干各的，还是象一盘散沙不能形成合力？
9．"飞单"、"泄密"、"吃回扣"甚至"卷货款",为什么总会有人"干坏事"？
10．奖金永远是太少地，费用永远是不够地，任务永远是太多地
11．怎样让业务员保持对企业的忠诚，大家一条心，做到企业与员工共发展？
12．怎么能使业务员自己愿意玩命干？有没有简单可行办法彻底解决业务队伍的
　　激励、绩效考核、费用控制难题？
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培训目的：以成套政策制度为主体，用一系列手段达成长期激励
1．明晰人们玩命干的基本道理
2．了解控制人们不敢做坏事的思路
3．熟练运用销售政策和制度掌控全局
4．创造理想内部环境
5．研究企业文化、环境，研究当个好领导
让企业中每个人各自发挥所长的同时，又互相帮助配合，成为名副其实的销售团队
简单价值：如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则我们将至少损失
2,000元工资和费用，如果多一个人努力，则我们可能多挣20,000元
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课程特点：
1．以管理思想为引导，使领导善于综合思维
2．以实际案例为示范，使企业掌握管理技巧
3．现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化
4．学不会不算，顺便带走成套管理办法
5．本课题自2007年开始，已经开课26次，学员普遍反映"实用、实惠",课后大量
再寻支持，并要求内训。汪老师也经常挤时间热情帮助各种企业研究办法。
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课程大纲：
第一篇　我们总有困惑――团队状况不尽如人意

一：老板养活业务员还是业务员养活老板？
故事：50个业务员
二：年轻人错位的心态
故事：自报工资
三：员工对社会地位的期望远远高于自身的能力
故事：不会用计算机
四：钱未必是吸引人的主要手段
故事：我爸给我钱
五： 人员频繁跳槽
故事：流动率300%
六：沟通和融合的难度
故事：开宝马上班，我爸给钱，比你有钱
七：我会去告你
故事：不干你也得发工资
八：我要当老板
社会调查：有多少人想当老板？为什么要当老板？
九：人才从来就是稀缺资源
现象：人才市场
十：谁来带新人？谁能带新人？怎样带新人？
故事：挖沟去
问题归纳：
第一类问题：谁在干活？为什么要干？
第二类问题：团队组织管理
第三类问题：批量开发客户
不是问题的问题

第二篇　销售人员心态分析――团队管理的思路和模型
一：人们为信仰而战？
故事：红军从困境中走出，伊斯兰恐怖主义
二："兔子"是动力是关键
故事：赛狗
三：给自己干活才有劲
故事：天安门抢花事件
四：最符合中国人习惯的方式是？
故事：中国改革的起点与成功――毛泽东、邓小平
五：利益链条
故事：互相帮助保障质量
六：大兔子小兔子，跑得快吃大的――政策引导人们努力
故事：大家全都一样

第三篇 整合销售政策作为激励的主要手段，彻底完成绩效考核与费用控制
案例：梯次销售政策
　销售政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距
（示范与分析）销售政策第一部分：工资与奖金
第一节 任职资格与任务
第二节 薪酬构成与计算方法（方法1：工资与奖金分列法）
第二节 薪酬构成与计算方法（方法2：总薪酬法）
第二节 薪酬构成与计算方法（方法3：重叠薪酬法）
第三节 辅助岗位工资与奖金规定
　销售政策第二部分：业绩计算与薪酬发放
业绩计算范本：
练习：制定政策，游戏：寻找规律
销售政策第三部分：销售费用――管好兜里的钱
故事：邯钢经验故事：便后冲水
费用管理之一：费用政策原则与基本方法――额度加比例（范本）
故事：别向我要钱
费用管理之二：各种费用项目报销标准
费用管理之三：费用使用规定（范本）
费用管理之四：新入员工薪酬与费用规定
销售政策第四部分：明年后年怎么办
案例：一次做5年的制度，好使就不换

第四篇　人在其位――人力资源
人力资源之一构建销售部组织框架――明确各级人员的位置和隶属关系
故事：我怎么这么多上司
案例：基本组织架构
人力资源之二构建个人职务规范――任职资格?岗位职责?任职考评（范本）
人力资源之三把他们绑在一起
故事：小脚老太太PK警察
人力资源之四招聘与入职规定――用人无忧
故事：公司的电话丢了
案例：看你敢干坏事
范本：担保、保密、喜报
人力资源之五在职培训范本
人力资源之六工作区域与产品划分
人力资源之七招聘与入职规定
人力资源之八人员移动
人力资源之九团队拆分与合并
人力资源之十在职培训
人力资源之十一福利
人力资源之十二奖励
本篇小结：人为本，人力资源是企业发展的基础，是管理的基础。

第五篇　信仰和文化――不可或缺的精神力量
互动：你来试试老板的苦处
精神体系之一：让员工体会当老板――留人和做大的最好办法
案例：你才应该找工作
精神体系之二：文化体系――企业之魂
精神体系之三：企业的生存依靠销售――我们已经站在制高点
精神体系之四：员工心理管理――轻松快乐工作
精神体系之五：人要有希望
故事：有车有房有美女

第六篇 制定游戏细则――完善日常管理
故事：随地方便
行政事务之一日常基础管理制度――有序一般行政事项
行政事务之二财务管理规定――规范财务工作
行政事务之三车辆管理制度――鼓励运用先进工具
第七篇 第九篇创造理想环境――家里最好
案例：销售团队办公室
理想环境之一办公室硬环境――视觉冲击化
故事：光宗耀祖
理想环境之二奖励是最主要的手段――预先明确化
故事：谁出鱼翅钱
案例：奖励手段
理想环境之三让人们自我督促――竞争表面化
案例：打出办法
理想环境之四使每个人都有好心态――工作快乐化
案例：玩吧，揍我一顿
理想环境之四成功是最好的激励
故事：天天成功

第八篇　第十篇你是好领导――既当爹又当妈
案例：到底谁怕谁
好领导之一：知道自己是谁――有危机有机会
好领导之二：耳朵比嘴多一个――先学会听
好领导之三：称赞你的下属吧――人都爱听好听的
好领导之四：有效沟通――恋爱是谈出来的
好领导之五：好领导是大服务生――帮助所有的人
好领导之六：让他们成功吧――保姆式帮助
好领导之七：合理用权――双刃剑
故事：没事了的困惑
好领导之八：支持改善改革创新――让更多脑子动起来
故事：铅笔
好领导之九：张弛有道――玩也是道理
好领导之十：身先士卒――榜样的力量

第九篇　找到合适的人比淘汰人重要（介绍）
案例：留下的只有1%

第十篇 新人培训与带领――正风正气正事（介绍）

第十一篇 流程化管理业务――互相帮助和检查（简介）
故事：GMP认证
流程化管理之一工作计划和总结制度――通过沟通完成帮助与督促
计划与总结制度（示范）：

第十二篇 客户永远是正确的（介绍）

第十三篇 客户也需要爱（介绍）

第十四篇 武装到牙齿（介绍）
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讲师介绍：
汪罗，
自我调侃为汪老头，低调，从不让人说"著名"，身分定位为老板下属的大班长，
自称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。

汪罗经历：PLA后，先后就职于，四通集团销售经理、美国强生大区经理、96年之
后全部为总监以上职务，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的
电器集团、松下中国等，3次随企业上市，外企、国企、民企,资本主义和社会主义
都看遍，现任松电（中国）销售服务总监，万基集团高管。
苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、
大区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直
至成为统领数千高知识的销售队伍的营销总监、总裁，每年执掌数亿元销售相关费
用和广告，完成数百亿销售额。
顾问汪罗：麦肯锡咨询康佳项目，青岛啤酒集团、哈尔滨医药集团、一汽集团、
长虹电器集团、美的电器集团等等等，在营销管理、团队建设、市场推广、
产品策略、营销活动、经营策略、战略发展等方面多有经验，特别擅长帮助中小企
业快速成长，带着成套观念、思路、方法的支持拓展，往往立竿见影彻底解决关键
问题。
团队激励问题――让业务员自己想玩命干
二、一开始就找到合适的业务员比不停地淘汰好――我们知道双方要什么
三、带出高效销售队伍是很容易的――教大学生总比教儿童容易
四、让业务员学会与客户恋爱――"痛并快乐着"
五、客户也是可以用流水线成批开发的――不停地复制成功
六、永远用法制管理销售――让所有人都轻松起来
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《彻底解决销售团队长期激励与绩效考核》报名回执表

请填妥此表，发送至我公司传真020-62351156（请传真5分钟后来电确认是否收到）

收到报名表后我们会与您确认相关事项。

单位名称：____________________________________ 培训联系人：____________

联系电话：______________ 联系传真：_____________ 电子邮箱：____________

参加人数：___________ 人 费用总计：_____________ 元

参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________

参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________

参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________

付款方式：□电汇/转帐 □现金 （在所选项上打"√"）付款总金额______元

参会地点____________

A8:EXCEL使用之数据分析

销售数据分析商业预测技术

时间地点：2009年12月25-26日 上海
时间地点：2010年01月8-9日 深圳
时间地点：2010年01月15-16日 北京
费 用：2600元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点、赠送陈剑老师研发软件等）
授课对象：市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：市场营销是企业的命脉，然而，为数不少的的市场部、销售部工作人员
由于缺乏营销分析的概念和方法，企业累积的大量数据得不到有效的利用，营销分
析只停留在数据和信息的简单汇总和流水帐式的通报，缺乏对客户、业务、营销、
竞争方面的深入分析，结果决策者只能凭着本能的反应来运作，决策存在很大的失
误风险。本课程着眼于营销数据的分析和统计，教授如何挖掘数据背后的规律和隐
含的信息。通过学习本课程您将可以掌握营销数据分析的重要概念和高级技能，提
升科学管理和科学决策的水平。
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特别声明
为了保证培训效果，请携带笔记本电脑并安装Office，并为Excel加载分析工具库。
陈剑老师课程均赠送BladeOffice工具箱，请注意核对软件日期是否为培训当天日期以防假冒。
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课程大纲:
一、导言
互联网的高速发展加上市场竞争的加剧，使得数字化营销和精确营销进入了企业的视野，并引起了营销方式的巨大改变...
1.用数字说话
2.数字化营销新趋势
3.精确营销循环
4.实施营销数据分析的系统策划和实施
5.数据分析与挖掘工具简介
二、指标分析
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段，是衡量企业健康状况的健康指标， 本节对各类指标进行深入解析，
并试图透视指标背后的隐含信息。
1.销售绩效的评估与考核
2.宏观市场指标
3.公司经营状况指标
4.客户相关指标
5.市场营销指标
6.对指标的细化分析，从数据的分布趋势深入分析指标
7.如何将指标分解到相关影响因子
8.案例演练
三、常规收据收集和指标统计
没有数据，营销分析就成了空中楼阁。本节介绍数据搜集的思路和方法，为营销分析奠定坚实的基础。
1.指标统计方法与来源格式
2.数据来源和收集途径
3.数据搜集工具和手段
4.数据表的规划和设计
5.数据的有效期和保鲜
6.将目标和KPI相连
四、竞争分析
企业总是在竞争中壮大，如果能提前预知竞争对手的信息和策略，企业更容易成功。
1.市场竞争的四个层次
2.如何界定竞争对手
3.竞争对手数据收集
4.需求的交叉弹性
5.品牌转换矩阵
6.行业竞争力分析
7.竞争分析矩阵
五、常用分析方法
数据分析需要有实际的方法和手段，以下的方法将贯穿在本课程中进行学习和演练。
1.方差分析
2.时间序列分析和对比分析
3.频数分析
4.多业务条件动态分类汇总
5.可视化分段与结构分析
六、市场调查与置信度分析
市场调研是合法获取数据的重要来源，也是快速了解市场反应的途径，本节讨论市场调查的策划和统计方法。
1.如何策划一次市场调查
2.常规调查方法和网上调查方法
3.如何进行进行统计学上有效的抽样调查
4.理解误差的来源分析
5.调研成本的策划与控制
6.如何对抽样结果进行统计
7.通过置信度分析计算调查误差
七、客户细分与精确营销
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及未来的发展方向，而客户细分是精确营销的基础。
1.精确营销大趋势
2.客户细分的价值
3.客户细分与"1对1营销"的区别
4.基于数据驱动的细分介绍
5.基于数据驱动的细分的几种方法
6.客户数据库分析的RFM指标
7.顾客的价值(VOC)测量
8.基于聚类细分方法的演练
9.细分结果的应用
八、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据，企业通过预测技术可以估计下一季度、年度的市场规模、市场占有率、销售量等。
1.预测模型的类型概述
2.如何选择合适的预测模型
3.基于时间序列的一元回归预测，例如
i. 如何预测公司明年、后年的营业收入
ii. 如何预测新年度生产成本
4.多元回归分析：如何分析多个因素对目标值的影响程度，包含
i.如何建立多变量业务预测模型
ii.如何评估业务模型的有效性
iii.企业外部变量（例如经济宏观数据）的选择和过滤
iv.季节因素的时间序列回归分析
5.回归分析演练：如何预测新市场的规模及制定发展目标
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讲师介绍：陈剑老师: 信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师，从业经验丰富，
曾主持开发大型政府业务系统、银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等，负责过OA、
ERP、BI系统的集成与实施。历任项目经理，技术总监，副总经理等职务、熟悉整公司营运管理，财
务管理、信息化管理、人事行政管理工作。
陈老师近期培训企业：东方航空、中国山移动、交银施罗德、金茂集团、东风汽车、雅芳、亚洲纸业、
亿道电子、纳贝斯克食品、南京广厦置业（集团）、天津嘉驰、上海汽轮机、伟巴斯特车顶供暖系统等企业。
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《销售数据分析商业预测技术》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海 口深圳 口北京

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

付款方式（请选择打"√"）：□1、现金□2、转帐□3、电汇
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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

A1:绩效考核暨KPI+BSC实战

绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

时间地点：2009年12月18-19日 深圳
时间地点：2009年12月26-27日 上海
时间地点：2010年1月15-16日 广州

学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
费　　用：2600元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程目的：
绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深
化，所面临的问题不停的变化。
现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题
了。而是非常具体的，非常现实的问题。
　　问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
　　初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所
搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理
业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销
售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自
己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价
就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
　　那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
　　问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
　　所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无
法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门
的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，就会发现考核
指标太多，不考核，又不全面。
　　如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
　　问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾
　　到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问
题，每次培训的时候，我都会问一个问题"公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要
给这个部门发奖金呢？"一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们
经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是
一个什么样的关系呢？
　　问题四：考核如何与奖金挂钩
　　几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他
签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该
多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩
，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。
没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好
了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？
　　问题五：为什么员工不愿意做的更好
　　很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为
这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，
第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？
　　问题六：推行的问题
　　很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源部门势单力孤，很难推行的很顺畅。
我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用
不同的手段，选择不同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还大，那么，推
行的时候要注意一些什么问题呢？
　　问题七：短期利益与长期利益的问题
　　问题八:短期考核与长期考核的问题
　　问题九：…………
　　总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很
大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
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培训内容：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
　　以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
　　短期考核还是长期考核？
　　短期利益还是长期利益？
　　关键业绩还是非关键业绩？
　　绩效管理如何与战略接口？
　　KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
　　传统文化对绩效管理的影响
　　为什么不愿意做第一名？
　　为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
　　为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
　　他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
　　为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
三．建立KPI体系的方式方法：
　　如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、责任会计考核模式的优点缺点
3、价值树的操作模式与优点缺点
4、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；
五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
1、各种找指标方法的优缺点；
2、每种方法的适用范围；
3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
　　KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
　　如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
七．指标词典的编制
　　指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
3、KPI的数据的准确性如何保障？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
八．确定目标――KPI的计分方式
　　找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的几个注意问题；
3、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分――KPI的计分方法；
九．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
十．主基二元考核法
　　关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
　　如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十一．KPI与薪酬挂钩
　　考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
2、奖金的规则是应该明确还是模糊？
3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
4、奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
　　推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
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培训讲师：蔡巍
　　蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系
设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个
行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专
家评论员
　　蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI
，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
　　曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：万科、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、
振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风
学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首
信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。
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《绩效考核暨KPI+BSC实战训练营》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海 口深圳 口广州 口北京

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元

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A5:企业中层管理能力提升

中层经理综合管理技能提升

时间地点： 2009年12月11-13日 上海
时间地点： 2009年12月18-20日 北京
时间地点： 2010年1月15-17日 深圳
培训对象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管
理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
培训费用:3600元/人（包含：三天中餐，茶点，讲义，发票）

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程收获 ☆ 全面学习企业管理的系统过程，让中高层管理人员统一观念、达成共识；
☆ 学习在企业内部如何处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力；
☆ 学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标；
☆ 如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积 极性和工作热情。

培训特点：
☆ 系统性：企业管理是一个系统工程，注重综合能力的均衡发展，因而在管理技术上也注重系统性的学习和培训。
☆ 改变行为：对企业来说，不能带来管理行为的改变，是没有任何意义的。本训练将职业经理经理的必备管理
技能设计成一个个的能力点，使他们通过抓能力点而达到改变行为、转变观念的目的。
☆ 实践操作性：管理技能是动手能力、实战能力，不能用于企业管理实践的方法是无效的。本次管理技能训练聚
焦于管理的实际操作能力提高。
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培 训 提 纲
第一章、什么是管理
管理的实质是什么?
第二章. 如何管理心态
养员工良好的心态是管理的第一要务
第三章．管理的基本特性
目的性 有效性 他人性 多样性
第四章、什么样的管理是最适合企业的管理
管理的方法和技术多种多样，什么样的管理模式才是最适合企业发展的？
只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
管理者、领导者到底应该做哪些事？
管理者和领导者到底有什么区别和联系？
第六章、管理角色的认知
一、职业经理的角色认知
二、职业经理的角色分析
三、不同层面人员的工作重心

第七章、领导力提升的技巧
一、领导权威的来源
领导权威的八个性格特征
案例分析：什么样的领导是一个优秀的领导?
二、领导方式
三、情境领导与四种领导风格
根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格
告知式 推销式 参与式 授权式
案例分析：针对许三多与成才这两个员工应该用什么样的领导方法？
四、领导的主要工作内容
五、如何培养下属
1、培养下属有什么好处
2、培养下属的顾虑
3、培养下属的方法
4、培养下属的原则
案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
六、授权管理
(一) 为什么要授权
(二) 授权管理的误区是什么
(三) 授权管理的原则
(四) 授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调
一、什么是沟通 ？
二、沟通的特性
双向反馈是沟通的基础
不同文化、民族的沟通原则不同
三、管理沟通的种类及形式
案例分析 、讨论 录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
分析型人的特征与沟通技巧
支配型人的特征与沟通技巧
表达型人的特征与沟通技巧
和蔼型人的特征与沟通技巧
案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
职业经理人与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
如何「处理下级越级向你汇报」？
如何「处理部属的过失行为」？
如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
如何「面对有能力但不听话的部属」？

第九章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队（1+1=？）
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标 （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
2、相互信任 （信任的基础是什么？如何建立？）
3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
4、沟通良好 （如何才能有效的沟通？）
5、分工与授权 （在具体工作中如何操作？）
6、合理的激励 （没有足够的条件怎么办？）
7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)
案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段

第十章、激励管理
低效率靠管理，高效率靠激励
一、激励的误区
二、激励的四原则
公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则
三、激励的方法
1、信任
认可- 表扬-赏识 （如何培养对工作的成就感？）
2、 承担责任 (为什么要为下属承担责任)
3、 关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）
4、 薪水与升迁 （基础还要有保障）
5、 工作兴趣 （如何才能把工作当成是一种兴趣？）
6、 合理的制度 （公平、公正、公开）
7、 工作气氛 （是一种软化剂）
8、 企业目标与使命 （最终的解决方案）
四、激励方法的综合运用
案例分析、讨论：智猪博弈的故事
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讲师介绍―李革增实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳
管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管
理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家
协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、
美国"MOTHERS"、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行
政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不
仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析
和解决、讲求实效性和适用性。
擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》
《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入
浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方
式充分调动参训人员的培训热情。
培训或咨询的企业：中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、
厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、
柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、朗宁通信、航嘉
电源、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、
创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川
药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔
中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、华帝股份、美的家电、中海集团、
飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、
中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明等。
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《中层经理综合管理技能提升》报名回执表（请传真020-62351156）

参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________

参 加 地 点： 口上海 口深圳 口北京

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(TPM)全面生产设备维护

(TPM)全面生产设备维护

时间地点：2009年12月4-5日 深圳
时间地点：2009年12月11-12 苏州
参加对象：企业生产部、设备管理部经理/主管/工程师/现场班组长及相关中高阶管理人员以及对TPM推行感兴趣之人士等
学习费用：2600元/人含中餐，资料，合影，发票，茶点等；

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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先进的设备管理是制造型企业降低成本，增加效益的最直接，最有效的途径。TPM活动就是以全员参与的小
组方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的最高限运用，实现安全性和高质量，防止错误发生，
从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。希望学员通过此次课程：
从客户的角度出发，认识价值和发现制造过程中的浪费，并消除浪费
了解TPM对企业的重要。OEE的计算和如何改善OEE。理解5S与TPM的关系。如何建立和维护设备的历史记录，
评价目前的TPM水平。掌握实施TPM的方法。
本课程将为学员提供大量的可操作性的格式化表格和成功案例讲解，供学员参考运用
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讲师简介"汤纪国，MBA，精益LeanMaster、IE专家，精益项目负责人之一。
于93被派往日本丰田总部接受为期1年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE主管，熟悉精益生产
流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一。
后在Delphi德尔福公司（全球最大的汽车零部件供应商）担任设备维修经理、TPM负责人、精益生产经理等职。
在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持续改善，在其和同事共同
努力下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。
在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。
擅长于企业诊断、精益制造与拉动生产系统设计和改进，制造能力（设备、厂房布局及人力需求）规划，5S、
KANBAN、Kaizen、价值流技术（VSM）与改进，全面生产效率改进（生产线平衡、快速转换）、JIT、流动制造、
TPM、库存控制及内部物流系统设计、精益生产管理、现场效率改善、IE工程、供应链管理、6sigma管理等项目
的培训和咨询。
辅导过的部分项目有:某大型国际化纤制造业TPM实施顾问;在某汽车公司应用IE技术，采用模特排时法（MOD）优
化车身装配线，提高劳动生产率20%；某汽车零部件企业精益管理和TPM咨询项目整体策划和实施顾问；在某电气
公司推行全员生产维护（TPM），设备故障停台率降低30%；在某电器集团公司，做为精益生产（LP）体系项目总
负责人，协调组织各个子项目，历经三年全面实施了精益生产体系；某大型IT制造业精益战略整体实施项目经理等。
曾经培训和咨询过的部分客户有上海通用、上海大众、联合汽车电子、宝钢、贝岭股份、延锋伟世通、博尔达米
克朗、三菱电梯、理光、TCL、ＤＥＬＬ、爱普生、柯达电子等近千余家企业。案例丰富，风趣生动，结合实际，
对现场的丰厚经验及精益思想使学员感受到追求卓越，不断改善的意识。
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1、TPM概述
TPM的起源、概念、特色
TPM活动的目标
精益生产模式回顾
TPM活动八大支柱
TPM的组成部分（预防性维护和预见性维护）
什么是预防性维护
什么是预见性维护
预防性维护案例讲解
可靠性工程的运用
如何提升维护工作的品质和效率
2、设备关联分析
设备故障损失原因分析与对策
损失计算及数据收集
评定目前的设备运行状态
评价指标，机器利用率，设备停机时间等
维护及维修成本
TPM工作的优先顺序
实例学习
总体设备效率（OEE）
什么是OEE
认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
OEE的计算与OEE损失的识别技巧
如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
如何建立基于OEE的设备管理监控
其他重要TPM指标：MTBF及MTTR的概念与应用实例
3、TPM组织及职责界定
TPM项目负责人：能力评定，确定项目需求，实施计划，职责。主管职责：监控，授权，促进合作。
维护人员：制定、实施分级的PM计划，建立数据，紧急、日常的备件计划,与操作工合作并提供技术
支持。操作员：5S检查、日常维护、维修申请，改进建议，促进TPM
4、TPM活动的根基―5S与目视控制
5S与TPM的关系
现场设备维护的5S实施
5S设备检查和清洁计划，（实施周期等定）
目视管理概念
目视管理在现场设备维护的作用
如何通过目视管理改善设备故障
实施设备维护的目视管理
5S、TPM等级评定方法
5、TPM系统实施的七大步骤
识别维修需求及标识缺陷，实施初始的清洁和检查
维修机器缺陷项目，消除影响失效的因素
提出预防性维护计划，TPM小组建立操作工和维修人员的PM计划
指导操作工掌握PM方法，以及早发现问题
指导维修工掌握PM方法，使机器在失效前进行维修
实施5S管理及组织活动，确保计划执行
监控OEE，建立TPM指标，TPM评价系统
案例学习
6、TPM活动的维护
SMED设定、换型换线时间改善技巧
设备管理的标准化作业实施方法
备品、备件使用管理计划
分级维护能力建立,维护作业规范化
间接部门的TPM活动,提倡部门间合作
7、设备能力的持续改善：TPM的KAIZAN实施
什么叫KAIZAN
设备能力的改善方法论：CIP(持续改善流程)
TPM的KAIZAN案例介绍
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《(TPM)全面生产设备维护》报名回执表（请传真020-62351156）

参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________

参 加 地 点： 口上海 口深圳 口苏州

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8、TPM推行十二阶段

D2:出口营销及留住订单技巧

出口营销及有效获取、留住订单技巧训练

时间地点：2009年12月19-20日 深圳
时间地点：2009年12月26-27日 上海
费 用：2500元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
参加对象：进出口部营销策划总监、经理、外贸部经理、外贸业务人员、外贸跟单员及私营贸易公司老板

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程介绍：企业在进行国际市场拓展的过程中，最大的难点就在于如何使用目前有限的
企业资源进行国际市场开发和拓展。显然，国内传统的营销手段大多不太适合于中小企
业的国际市场营销。如何打开国际市场营销的大门，尤其是对于那些刚刚进入国际市场
领域进行运营的中小企业而言，找到一些切实可行的、卓有成效的、投入相对较低的、
风险相对较小的国际市场营销策略就成为企业不得不考虑的问题。国际市场环境的复杂
程度远远超出了国内市场。中小企业面对的潜在国际客户群体千差万别，个性不一，如
何应对和进行国际商务谈判也成为国际市场开发的重要制约因素。如何开发更多的新客
户，以获得更多的国际订单?在获取订单后,如何规避各种的风险?如何留住客户?
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课程内容：
第一部分 出口营销与海外客户沟通与谈判
一、赢取超值海外订单，必先了解你的客户特征
1、为什么中国出口商在海外贸易中总是处于被动？解决之道是什么
2、美、欧商人在国际采购中有和特点？如何应对？
3、美、欧商人在国际采购中通常使用何种渠道？如何应对？
4、日韩商人在国际采购中有和特点？通常使用何种渠道？如何应对？
5、中东、南美、印巴商人在国际采购中有和特点？通常使用何种渠道？如何应对？
6、澳新、东南亚商人在国际采购中有何特点？通常使用何种渠道？如何应对？
7、各国华裔贸易代表在进行国际采购活动中的特征差异？如何应对？
8、一揽子沟通与分段式沟通策略

二、了解你的潜在客户层级，是获取超值海外订单的必由之路
1、谁是优秀的潜在客户？他们到底在哪里？
2、国际零售集团是如何进行国际采购的？他们关心什么？应该如何与他们沟通？
3、国际品牌采购商的采购模式？应该如何应对品牌采购订单？
4、网络采购巨头，你能把他们忽略？
5、去海外建立终端的时候，你就应该挖掘行业经销商！！
6、永远不要忽略地区经销商，他是你未来超值订单的源泉！！
7、行业与垄断进口商，让你在悲与喜中挣扎！
8、肆意横行的专业进口商，你应该如何应对？
9、进口陈列商，让你欢喜让你忧！！

三、竞争对手的客户，永远是你海外订单的潜力所在
1、如何挖掘竞争对手的客户？
2、针对竞争对手的不同客户，如何与其沟通？
3、如何将意向变成现实的订单？
4、试订单是这样炼出来的？
5、从与竞争对手共舞，到独享竞争对手的客户资源
6、你分析过叛变的竞争对手客户吗？（如何防止客户的再度叛变？）

四、客户的叛变，是海外订单流失的主要根源
1、客户因什么而叛变？
2、客户叛变前的征兆分析？
3、如何发现和应对正在发生的客户叛变？
4、客户叛变后的沟通策略和叛变客户的跟进策略
5、如何防止对手对客户的诱导策略？
6、除了强调品质和价格外，你还能做什么？

五、关注客户之关注，永葆海外订单源源不断
1、不同层级的客户有着不同的关注点（周转速度、物流能力、配额许可、税费规避、价格条件、支付方式等等？）
2、面对采购商，你应关注什么？
3、面对零售商，你应关注什么？
4、面对散户零售商，你应关注什么？
5、如何获取客户的意向？
6、封闭式策略与开放式策略对探求客户关注的影响差异？
7、均匀订单与独立大单对你有何启示？

六、海外客户的超级谈判策略和有效沟通技巧（重点）
1、海外客户关注点的探讨与分析
2、国际商务沟通中所面临的疑难和解决之道
3、客户国别特征对商务谈判影响
4、海外客户的沟通策略
5、案例评析海外客户沟通策略的具体运用
6、与海外客商沟通与谈判的重点
7、探求海外客户的底价策略与议价模型
8、国际商务谈判阶段性渐进策略
9、海外客户跟进策略
10、海外大客户的开发与管理
11、海外大客户的谈判与沟通策略
12、获取超级订单
13、如何探求与应对海外不同层次的客户的跨国采购行为
14、与对手客户沟通与谈判的策略

第二部分 弱势环境下的参展策略

一 弱势环境下的参展规划与展前淮备
1、企业在弱势环境下的的展出目标分析和参展定位
2、弱势环境下的展会客户定位
3、弱势环境下参展应考虑的因素和转会区域选择
4、对于出口商而言，参展与海外观展的优劣比较
5、参展的材料、样品淮备和注意事项
6、名片、DM的设计和淮备

二 弱势环境下的展会客户挖掘与沟通
1、目前海外不同展会的观展客户的观展行为分析与定位
2、弱势环境下的进口商参展行为
3、出口交易会与进口国交易会客户群体分析
4、越来越多的海外经销商参展
5、参展营销技巧
6、海外交易会的特点及参展营销技巧
7、参展中的买方心理透视
8、交易会现场的沟通技巧
9、交易会上与客户谈判和沟通时的问题设计
10、交易会中的沟通进攻策略
11、交易会中的提问技巧和应答策略

三 老客户是如何在交易会上流失的？
1、老客户参展的利弊分析
2、老客户是如何在交易会上流失的
3、如何通过交易会挖掘竞争对手的老客户
4、与对手的老客户在交易会上的沟通策略和语言技巧
5、交易会上的角色扮演
6、参展中的观展心态和如何通过观展获取对手的老客户信息

第四讲 展会的后续工作和展后的客户沟通策略
1、展后工作处理要点
2、交易会的潜在客户的ABC分析
3、与交易会的潜在客户进行沟通的策略
4、交易会后的客户跟单与催单技巧
5、交易会后的对手客户的跟单与催单技巧

第三部分 海外市场的非传统开发与拓展

一 新形势下海外新兴市场拓展的总体战略思想
1.出口市场多元化
2.使用价值扩大化
3.生产加工全球化
4.供应链�局全球化
5.固定资产虚拟化
6.经销渠道终端化
7.分销体系本地化
8.成本控制全球化
9.速度与周转
10.客户终端化
11.长尾客户重于黄金客户
12.攫取海外人才和攫取分销终端
13.电子商务+国际配送

二 海外市场的非传统开发与拓展
1.贴近终端，实现本地化行销
2.国际供应链与样板工厂
3.协议性合理分工，联盟合作
4.做厚客户界面，强调客户终端化
5.打造区域核心，构筑区域专属运营体系
6.产业转移，腾笼换鸟
7.产业链国际化

三 电子商务交易平台+国际配送
1.供应方国际电子交易平台
2.经销方国际电子交易平台
3.第三方国际电子交易平台
4.供应方物流+国际配送
5.经销方物流+国际配送
6.第三方物流+国际配送
7.第四方物流+国际配送
8.面对客户终端化，实现B2C+国际配送
9.面对分销终端化，实现B2B+国际配送
10.面对客户集团化，实现B2A+国际配送
11.面对�购商，实现B2B+国际配送
12.面对经销商，实现B2B+国际配送
13.面对长尾零售客户群，实现B2B+国际配送

四 电子商务模式下的海外客户开发沟通与订单获取
1、哪些产品适合使用电子商务进行客户开发
2、根据商品属性及其不同特点设计企业的电子商务开发策略
3、根据商品属性及其不同特点，选择合适的电子商务管道
4、电子商务的国别特点及对产品海外行销与开发的影响
5、进口商和海外客户的层级分析
6、哪些客户擅长和喜欢使用电子商务进行国际�购或产品进口
7、不同层级的客户在使用电子商务进行国际�购时的差异和特点
8、国别特徵是如何影响客户的电子商务�购行为的
9、针对不同客户层级和特点，设计和选择相应的电子商务开发策略
10、如何有效利用搜索引擎开发海外客户
11、电子商务平台的分类和各自利弊分析
12、电子商务交易平台与搜索引擎的关系
13、电子商务平台与商品属性
14、电子商务平台与客户层级
15、线上交易
16、电子商务平台与企业产品推广
17、事例举证电子商务平台的客户开发过程
18、如何使用电子邮件进行客户初次跟进
19、如何通过有效的跟进将客户的意向变为现实的订单
20、保持与客户沟通的关键
21、完成订单后的客户跟进应注意的问题
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讲师介绍：陈硕老师，双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)，省外
经贸厅贸易顾问，香港国际经济管理学院客座教授，香港贸易促进会会员，《粤港
中小企业贸易论坛》主讲人之一，曾任世界５００强的中国粮油食品进出口集团公
司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿大商务主办，惠尔普(美)上海有限公司
南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经理、香港IBT国际商务咨
询有限公司国际贸易首席咨询师，东京丸一综合商社西北区市场总监、珠海威玛石
油设备进出口公司总经理，多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等
地举行了６００多场国际贸易专题讲座，为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务，
受到企业和学员的广泛好评，陈先生具有极深厚的理论知识和实践经验，是典型的
实战派讲师，２０多年的外贸业务管理经验，特别在处理外贸业务疑难问题方面有
独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能和极佳的语言表达能力，对国际贸易术语
有极精确的理解，同时陈先生还将传授很多创造性、边缘性的操作手法与心得同大
家交流和分享，每次都令学员意犹未尽，茅塞顿开。
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《出口营销及有效获取、留住订单技巧训练》报名回执表（请传真020-62351156）

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A3:总经理的财务管理实战

总经理的财务管理实战高级研修班

时间地点：2009年12月10-11日--- 上海
时间地点：2009年12月12-13日 ----深圳

参课对象: 企业总裁、总经理、集团公司事业部的总经理、决策者以及极具潜质的高层管理人员。
标准费用: 2800元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：在企业运营中，财务数据可以将企业的各项经营活动按照统一的标准进行评价和比较，因此对于企
业管理者而言，掌握财务管理技能和方法绝非可有可无，优秀的经理人必须具备较为系统的财务知识和成本意
识，并在决策和管理过程中全面考虑财务因素，尤其是作为企业的高管该方面的需求尤其强烈，本课程专门为
此而开发。
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培训收益：通过高效的培训方法，使参加者能够全面理解财务管理、建立与财务沟通的平台，从财务的角度审
视和重整自身工作，以便将企业整体战略与自身的财务管理责任更好地结合起来，有效提升企业的管理水平。
借此课程将有效帮助企业规范管理，提高企业资源配置的效果，改善资源的利用效率，从而有效提升企业的盈
利能力，与此同时保持企业的稳健永续经营。课程通俗易懂，深入浅出，将一改财务在参加者心目中深奥、枯
燥的印象，让其体会到财务管理的作用和乐趣。具体培训收益可以主要概括为以下几点：
一、透彻掌握三大财务报表，读懂财务报告
二、各部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通
三、强化现金流意识，提高资金运作效率
四、学会使用预算管理加强内部管理，提升资源配置的效果
五、掌握主要成本的管理与控制方法，提升企业价格竞争力，帮助企业渡过"严冬"
六、运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法
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主讲专家：章从大先生
(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民大学MBA，中国注册会计
师（CPA）、注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力资源管理专家。历任江苏油田江都油脂油品厂
财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所首席注册会计师、中美合资上海美通生物科技有
限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公司财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业
内部审计及内部控制与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，从管
理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味横生,先后为全国数
十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举办过上百场大型公开课。主讲的《总经理
的财务管理实战高级研修班》、《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《微利时代打造企业竞争力的管理利
器――全面预算管理与全面成本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的
合法节税技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划(避税)》、
《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财务经理的财务管理》、《财务管
理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念与技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理
的人力资源管理》、《打造强势执行力》等课程深受业内人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有：中国
电信、中国石油、中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、
威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环建、中油天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科
房产、德美化工、深圳和立泰集团、珠海威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、上海三电、江都市发展与
改革委员会、台州市经济与贸易委员会……等上千企业，均受到客户的一致赞扬。
授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
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课程大纲
财务会计报告阅读与分析篇
一、会计基础知识
（一）财务会计报告体系
1）会计报表
2）会计报表附注
3）财务情况说明书
（二）会计要素
1）资产
2）负债
3）所有者权益
4）收入
5）费用
6）利润
（三）会计恒等式
1）现代复式记账法
2）会计恒等式

二、资产负债表的阅读与分析
（一）从逻辑结构与主要内容宏观了解公司运作
1）资产负债表的逻辑结构
2）资产负债表的主要内容
（二）各项经营活动在报表上的具体反映
1）货币资金
2）应收票据
3）应收账款
4）其他应收款
5）预付账款
6）存货
7)固定资产
8）累计折旧
9）无形资产
10）应付账款
11）应付工资
12）其他应付款
13）应交税金
14）其他应交款
15）实收资本
16）资本公积
17）盈余公积
18）未分配利润
（三）资产负债表分析
1）评价资产分布状况及其资产结构
2）评价资金来源与融资结构
3）评价偿债能力与风险
4）评价营运能力及其管理效率

三、利润表的阅读与分析
（一）利润的形成过程
1）利润的概念
2）利润的形成
（二）利润表各项内容详解
1）营业收入
2）营业成本
3）营业税金及附加
4）管理费用
5）销售费用
6）财务费用
7）营业外收入
8）营业外支出
9）投资收益
10）所得税
（三）税收对利润及现金的影响
1）财产税对利润及现金的影响
2）行为税对利润及现金的影响
3）所得税对利润及现金的影响
4）流转税对利润及现金的影响
5）基金对利润及现金的影响
（四）利润表分析
1）评价企业的盈利能力
2）评价企业的运营能力
3）评价经营成果增减变动原因及变化趋势
4）分析业务的成长性

四、现金流量表的阅读
（一）现金流量表主表阅读
1）经营活动产生的现金流量分析
2）投资活动产生的现金流量分析
3）筹资活动产生的现金流量分析
4）汇率变化产生的现金流量分析
（二）现金流量表附表阅读
1）将净利润调整为经营活动产生的现金净流量
2）不涉及现金的重大投资筹资活动
3）现金及现金等价物的净变化
（三）现金流量表分析
1）现金流量比率分析
2）收益质量分析
3）现金流量结构分析

五、财务报告陷井与内部审计
（一）财务报告陷阱识别实务
1）虚假财务报告的概念
2）虚假财务报告的动机
3）财务报告粉饰原理
4）粉饰报告的手段归类
5）如何通过报表发现财务舞弊
（二）内部审计实务
1）内部审计的概念、特点
2）符合性测试与实质性测试

财务分析篇
一、财务分析的作用与方法
1）财务分析的概念
2）财务分析的作用
3）财务分析的方法

二、财务比率分析
1）净资产收益率
2）总资产报酬率
3）资产保值增值率
4）流动比率与速动比率
5）现金流量负债比率
6）资产负债率
7）产权比率
8）已获利息倍数
9）总资产周转率
10）社会贡献率
11）销售（营业）增长率
12）资本积累率
13）总资产增长率
14）主营业务利润率
15）成本费用利润率
16）权益乘数

三、营运资本分析及资金危机的解决对策
（一）营运资本及其具体分析
（二）企业发生资金危机的原因及其对策
1）发展过快及其对策
2）管理不佳及其对策
3）错误的财务政策及其对策
4）盈利危机及其对策
5）销售危机及其对策

四、存货管理
1）存货成本的构成
2）经济进货批量
3）订货点与安全存货
4）存货管理与ABC控制法

五、应收账款管理
1）应收账款成本的构成
2）信用政策
3）收账政策
4）信用管理体系的构建

六、财务杠杆效应
1）财务杠杆的概念
2）财务杠杆系数
3）财务杠杆的作用
4）财务杠杆与财务风险
5）财务风险的评价与防范（Z-SCORE模型）

七、综合分析――杜邦分析模型及其具体运用
1）杜邦分析模型
2）杜邦分析模型的具体运用（案例剖析）

全面预算管理与成本管理篇
一、全面预算管理
（一）实行全面预算管理过程中存在的主要误区
1）缺乏战略指导
2）脱离市场环境
3）基于过去，凭空想像
4）缺乏价值链分析
（二）全面预算管理的流程
1）确定目标
2）预算编制
3）预算监控
4）预算修订
5）预算考评
（三）全面预算管理的内容
1）业务预算
2）资本预算
3）筹资预算
4）财务预算
（四）预算的编制依据
1）企业的战略发展规划
2）企业的历史经营数据
3）未来市场的客观预算
4）企业自身的运营能力
（五）预算的编制方式
1）自上而下式
2）自下而上式
3）上下结合式
（六）编制预算的主要方法
1）固定预算
2）弹性预算
3）滚动预算
4）零基预算
5）概率预算
（七）预算的编制流程
1）经营目标下达
2）资本预算制定
3）销售预算制定
4）生产预算制定
5）采购预算制定
6）费用预算制定
7）融资预算制定
8）现金预算制定
9）预算报表编制
（八）预算的调整
1）预算调整的前提
2）预算调整的流程
（九）预算执行与考核
1）预算执行过程中情况的反馈
2）预算跟踪
3）预算考核

二、全面成本管理
（一）基本概念
1）成本和费用的定义
2）产品成本的不同定义
3）成本动因
4）不同特性成本对于成本管理的影响
（二）主要成本的管理与控制方法
1）产品纯成本
2）质量成本
3）效率成本
4）资金占用成本
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《总经理的财务管理实战高级研修班》报名回执表（请传真020-62351156）

参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________

参 加 地 点：口上海 口深圳

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解决销售团队长期激励与考核

彻底解决销售团队长期激励与绩效考核
――从09年起使业务员自己想玩命干
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时间地点：2009年12月5-6日 北京
时间地点：2009年12月12-13日 上海
时间地点：2009年12月19-20日 深圳
培训费用：2860元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
培训对象：企业负责人、销售团队负责人、人力资源负责人、销售内部政策制定者、销售团队管理者

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程简介：如果企业管理层集体参加，则可迅速共同提升达成一致问题排列：您遇到过这些情况之一二？
1．为什么有些业务员就是不努力？
2．为什么有些人干到一定业绩就不再努力？
3．业务员忙的忙死闲的闲死，闲着的一脸迷茫，不知道在想些什么。
4．为什么总是最好的业务员走掉？他们想要什么？
5．为什么新人成才率很低，年流动率很高，怎么办？
6．留下往往是比较差的，我们炒也不是留也不行如鸡肋？
7．为什么团队中有"亮点"，但多数人就是不行？怎么让强手起到带领作用？
8．团队各级都有负责人，但实际上各干各的，还是象一盘散沙不能形成合力？
9．"飞单"、"泄密"、"吃回扣"甚至"卷货款",为什么总会有人"干坏事"？
10．奖金永远是太少地，费用永远是不够地，任务永远是太多地
11．怎样让业务员保持对企业的忠诚，大家一条心，做到企业与员工共发展？
12．怎么能使业务员自己愿意玩命干？有没有简单可行办法彻底解决业务队伍的
　　激励、绩效考核、费用控制难题？
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培训目的：以成套政策制度为主体，用一系列手段达成长期激励
1．明晰人们玩命干的基本道理
2．了解控制人们不敢做坏事的思路
3．熟练运用销售政策和制度掌控全局
4．创造理想内部环境
5．研究企业文化、环境，研究当个好领导
让企业中每个人各自发挥所长的同时，又互相帮助配合，成为名副其实的销售团队
简单价值：如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则我们将至少损失
2,000元工资和费用，如果多一个人努力，则我们可能多挣20,000元
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课程特点：
1．以管理思想为引导，使领导善于综合思维
2．以实际案例为示范，使企业掌握管理技巧
3．现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化
4．学不会不算，顺便带走成套管理办法
5．本课题自2007年开始，已经开课26次，学员普遍反映"实用、实惠",课后大量
再寻支持，并要求内训。汪老师也经常挤时间热情帮助各种企业研究办法。
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课程大纲：
第一篇　我们总有困惑――团队状况不尽如人意

一：老板养活业务员还是业务员养活老板？
故事：50个业务员
二：年轻人错位的心态
故事：自报工资
三：员工对社会地位的期望远远高于自身的能力
故事：不会用计算机
四：钱未必是吸引人的主要手段
故事：我爸给我钱
五： 人员频繁跳槽
故事：流动率300%
六：沟通和融合的难度
故事：开宝马上班，我爸给钱，比你有钱
七：我会去告你
故事：不干你也得发工资
八：我要当老板
社会调查：有多少人想当老板？为什么要当老板？
九：人才从来就是稀缺资源
现象：人才市场
十：谁来带新人？谁能带新人？怎样带新人？
故事：挖沟去
问题归纳：
第一类问题：谁在干活？为什么要干？
第二类问题：团队组织管理
第三类问题：批量开发客户
不是问题的问题

第二篇　销售人员心态分析――团队管理的思路和模型
一：人们为信仰而战？
故事：红军从困境中走出，伊斯兰恐怖主义
二："兔子"是动力是关键
故事：赛狗
三：给自己干活才有劲
故事：天安门抢花事件
四：最符合中国人习惯的方式是？
故事：中国改革的起点与成功――毛泽东、邓小平
五：利益链条
故事：互相帮助保障质量
六：大兔子小兔子，跑得快吃大的――政策引导人们努力
故事：大家全都一样

第三篇 整合销售政策作为激励的主要手段，彻底完成绩效考核与费用控制
案例：梯次销售政策
　销售政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距
（示范与分析）销售政策第一部分：工资与奖金
第一节 任职资格与任务
第二节 薪酬构成与计算方法（方法1：工资与奖金分列法）
第二节 薪酬构成与计算方法（方法2：总薪酬法）
第二节 薪酬构成与计算方法（方法3：重叠薪酬法）
第三节 辅助岗位工资与奖金规定
　销售政策第二部分：业绩计算与薪酬发放
业绩计算范本：
练习：制定政策，游戏：寻找规律
销售政策第三部分：销售费用――管好兜里的钱
故事：邯钢经验故事：便后冲水
费用管理之一：费用政策原则与基本方法――额度加比例（范本）
故事：别向我要钱
费用管理之二：各种费用项目报销标准
费用管理之三：费用使用规定（范本）
费用管理之四：新入员工薪酬与费用规定
销售政策第四部分：明年后年怎么办
案例：一次做5年的制度，好使就不换

第四篇　人在其位――人力资源
人力资源之一构建销售部组织框架――明确各级人员的位置和隶属关系
故事：我怎么这么多上司
案例：基本组织架构
人力资源之二构建个人职务规范――任职资格?岗位职责?任职考评（范本）
人力资源之三把他们绑在一起
故事：小脚老太太PK警察
人力资源之四招聘与入职规定――用人无忧
故事：公司的电话丢了
案例：看你敢干坏事
范本：担保、保密、喜报
人力资源之五在职培训范本
人力资源之六工作区域与产品划分
人力资源之七招聘与入职规定
人力资源之八人员移动
人力资源之九团队拆分与合并
人力资源之十在职培训
人力资源之十一福利
人力资源之十二奖励
本篇小结：人为本，人力资源是企业发展的基础，是管理的基础。

第五篇　信仰和文化――不可或缺的精神力量
互动：你来试试老板的苦处
精神体系之一：让员工体会当老板――留人和做大的最好办法
案例：你才应该找工作
精神体系之二：文化体系――企业之魂
精神体系之三：企业的生存依靠销售――我们已经站在制高点
精神体系之四：员工心理管理――轻松快乐工作
精神体系之五：人要有希望
故事：有车有房有美女

第六篇 制定游戏细则――完善日常管理
故事：随地方便
行政事务之一日常基础管理制度――有序一般行政事项
行政事务之二财务管理规定――规范财务工作
行政事务之三车辆管理制度――鼓励运用先进工具
第七篇 第九篇创造理想环境――家里最好
案例：销售团队办公室
理想环境之一办公室硬环境――视觉冲击化
故事：光宗耀祖
理想环境之二奖励是最主要的手段――预先明确化
故事：谁出鱼翅钱
案例：奖励手段
理想环境之三让人们自我督促――竞争表面化
案例：打出办法
理想环境之四使每个人都有好心态――工作快乐化
案例：玩吧，揍我一顿
理想环境之四成功是最好的激励
故事：天天成功

第八篇　第十篇你是好领导――既当爹又当妈
案例：到底谁怕谁
好领导之一：知道自己是谁――有危机有机会
好领导之二：耳朵比嘴多一个――先学会听
好领导之三：称赞你的下属吧――人都爱听好听的
好领导之四：有效沟通――恋爱是谈出来的
好领导之五：好领导是大服务生――帮助所有的人
好领导之六：让他们成功吧――保姆式帮助
好领导之七：合理用权――双刃剑
故事：没事了的困惑
好领导之八：支持改善改革创新――让更多脑子动起来
故事：铅笔
好领导之九：张弛有道――玩也是道理
好领导之十：身先士卒――榜样的力量

第九篇　找到合适的人比淘汰人重要（介绍）
案例：留下的只有1%

第十篇 新人培训与带领――正风正气正事（介绍）

第十一篇 流程化管理业务――互相帮助和检查（简介）
故事：GMP认证
流程化管理之一工作计划和总结制度――通过沟通完成帮助与督促
计划与总结制度（示范）：

第十二篇 客户永远是正确的（介绍）

第十三篇 客户也需要爱（介绍）

第十四篇 武装到牙齿（介绍）
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讲师介绍：
汪罗，
自我调侃为汪老头，低调，从不让人说"著名"，身分定位为老板下属的大班长，
自称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。

汪罗经历：PLA后，先后就职于，四通集团销售经理、美国强生大区经理、96年之
后全部为总监以上职务，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的
电器集团、松下中国等，3次随企业上市，外企、国企、民企,资本主义和社会主义
都看遍，现任松电（中国）销售服务总监，万基集团高管。
苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、
大区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直
至成为统领数千高知识的销售队伍的营销总监、总裁，每年执掌数亿元销售相关费
用和广告，完成数百亿销售额。
顾问汪罗：麦肯锡咨询康佳项目，青岛啤酒集团、哈尔滨医药集团、一汽集团、
长虹电器集团、美的电器集团等等等，在营销管理、团队建设、市场推广、
产品策略、营销活动、经营策略、战略发展等方面多有经验，特别擅长帮助中小企
业快速成长，带着成套观念、思路、方法的支持拓展，往往立竿见影彻底解决关键
问题。
团队激励问题――让业务员自己想玩命干
二、一开始就找到合适的业务员比不停地淘汰好――我们知道双方要什么
三、带出高效销售队伍是很容易的――教大学生总比教儿童容易
四、让业务员学会与客户恋爱――"痛并快乐着"
五、客户也是可以用流水线成批开发的――不停地复制成功
六、永远用法制管理销售――让所有人都轻松起来
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《彻底解决销售团队长期激励与绩效考核》报名回执表

请填妥此表，发送至我公司传真020-62351156（请传真5分钟后来电确认是否收到）

收到报名表后我们会与您确认相关事项。

单位名称：____________________________________ 培训联系人：____________

联系电话：______________ 联系传真：_____________ 电子邮箱：____________

参加人数：___________ 人 费用总计：_____________ 元

参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________

参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________

参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________

付款方式：□电汇/转帐 □现金 （在所选项上打"√"）付款总金额______元

参会地点____________

企业中层管理能力提升

中层经理综合管理技能提升

时间地点： 2009年12月11-13日 上海
时间地点： 2009年12月18-20日 北京
时间地点： 2010年1月15-17日 深圳
培训对象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管
理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
培训费用:3600元/人（包含：三天中餐，茶点，讲义，发票）

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程收获 ☆ 全面学习企业管理的系统过程，让中高层管理人员统一观念、达成共识；
☆ 学习在企业内部如何处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力；
☆ 学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标；
☆ 如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积 极性和工作热情。

培训特点：
☆ 系统性：企业管理是一个系统工程，注重综合能力的均衡发展，因而在管理技术上也注重系统性的学习和培训。
☆ 改变行为：对企业来说，不能带来管理行为的改变，是没有任何意义的。本训练将职业经理经理的必备管理
技能设计成一个个的能力点，使他们通过抓能力点而达到改变行为、转变观念的目的。
☆ 实践操作性：管理技能是动手能力、实战能力，不能用于企业管理实践的方法是无效的。本次管理技能训练聚
焦于管理的实际操作能力提高。
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培 训 提 纲
第一章、什么是管理
管理的实质是什么?
第二章. 如何管理心态
养员工良好的心态是管理的第一要务
第三章．管理的基本特性
目的性 有效性 他人性 多样性
第四章、什么样的管理是最适合企业的管理
管理的方法和技术多种多样，什么样的管理模式才是最适合企业发展的？
只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
管理者、领导者到底应该做哪些事？
管理者和领导者到底有什么区别和联系？
第六章、管理角色的认知
一、职业经理的角色认知
二、职业经理的角色分析
三、不同层面人员的工作重心

第七章、领导力提升的技巧
一、领导权威的来源
领导权威的八个性格特征
案例分析：什么样的领导是一个优秀的领导?
二、领导方式
三、情境领导与四种领导风格
根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格
告知式 推销式 参与式 授权式
案例分析：针对许三多与成才这两个员工应该用什么样的领导方法？
四、领导的主要工作内容
五、如何培养下属
1、培养下属有什么好处
2、培养下属的顾虑
3、培养下属的方法
4、培养下属的原则
案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
六、授权管理
(一) 为什么要授权
(二) 授权管理的误区是什么
(三) 授权管理的原则
(四) 授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调
一、什么是沟通 ？
二、沟通的特性
双向反馈是沟通的基础
不同文化、民族的沟通原则不同
三、管理沟通的种类及形式
案例分析 、讨论 录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
分析型人的特征与沟通技巧
支配型人的特征与沟通技巧
表达型人的特征与沟通技巧
和蔼型人的特征与沟通技巧
案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
职业经理人与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
如何「处理下级越级向你汇报」？
如何「处理部属的过失行为」？
如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
如何「面对有能力但不听话的部属」？

第九章、高绩效团队的建设
一、什么是团队
1、认识团队（1+1=？）
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？
二、高绩效团队的特征
1、明确的目标 （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
2、相互信任 （信任的基础是什么？如何建立？）
3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
4、沟通良好 （如何才能有效的沟通？）
5、分工与授权 （在具体工作中如何操作？）
6、合理的激励 （没有足够的条件怎么办？）
7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)
案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？
三、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理
四、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段

第十章、激励管理
低效率靠管理，高效率靠激励
一、激励的误区
二、激励的四原则
公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则
三、激励的方法
1、信任
认可- 表扬-赏识 （如何培养对工作的成就感？）
2、 承担责任 (为什么要为下属承担责任)
3、 关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）
4、 薪水与升迁 （基础还要有保障）
5、 工作兴趣 （如何才能把工作当成是一种兴趣？）
6、 合理的制度 （公平、公正、公开）
7、 工作气氛 （是一种软化剂）
8、 企业目标与使命 （最终的解决方案）
四、激励方法的综合运用
案例分析、讨论：智猪博弈的故事
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讲师介绍―李革增实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳
管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管
理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家
协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、
美国"MOTHERS"、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行
政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不
仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析
和解决、讲求实效性和适用性。
擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》
《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入
浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方
式充分调动参训人员的培训热情。
培训或咨询的企业：中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、
厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、
柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、朗宁通信、航嘉
电源、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、
创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川
药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔
中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、华帝股份、美的家电、中海集团、
飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、
中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明等。
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《中层经理综合管理技能提升》报名回执表（请传真020-62351156）

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(TPM)全面生产设备维护

(TPM)全面生产设备维护

时间地点：2009年12月4-5日 深圳
时间地点：2009年12月11-12 苏州
参加对象：企业生产部、设备管理部经理/主管/工程师/现场班组长及相关中高阶管理人员以及对TPM推行感兴趣之人士等
学习费用：2600元/人含中餐，资料，合影，发票，茶点等；

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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先进的设备管理是制造型企业降低成本，增加效益的最直接，最有效的途径。TPM活动就是以全员参与的小
组方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的最高限运用，实现安全性和高质量，防止错误发生，
从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。希望学员通过此次课程：
从客户的角度出发，认识价值和发现制造过程中的浪费，并消除浪费
了解TPM对企业的重要。OEE的计算和如何改善OEE。理解5S与TPM的关系。如何建立和维护设备的历史记录，
评价目前的TPM水平。掌握实施TPM的方法。
本课程将为学员提供大量的可操作性的格式化表格和成功案例讲解，供学员参考运用
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讲师简介"汤纪国，MBA，精益LeanMaster、IE专家，精益项目负责人之一。
于93被派往日本丰田总部接受为期1年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE主管，熟悉精益生产
流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一。
后在Delphi德尔福公司（全球最大的汽车零部件供应商）担任设备维修经理、TPM负责人、精益生产经理等职。
在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持续改善，在其和同事共同
努力下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。
在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。
擅长于企业诊断、精益制造与拉动生产系统设计和改进，制造能力（设备、厂房布局及人力需求）规划，5S、
KANBAN、Kaizen、价值流技术（VSM）与改进，全面生产效率改进（生产线平衡、快速转换）、JIT、流动制造、
TPM、库存控制及内部物流系统设计、精益生产管理、现场效率改善、IE工程、供应链管理、6sigma管理等项目
的培训和咨询。
辅导过的部分项目有:某大型国际化纤制造业TPM实施顾问;在某汽车公司应用IE技术，采用模特排时法（MOD）优
化车身装配线，提高劳动生产率20%；某汽车零部件企业精益管理和TPM咨询项目整体策划和实施顾问；在某电气
公司推行全员生产维护（TPM），设备故障停台率降低30%；在某电器集团公司，做为精益生产（LP）体系项目总
负责人，协调组织各个子项目，历经三年全面实施了精益生产体系；某大型IT制造业精益战略整体实施项目经理等。
曾经培训和咨询过的部分客户有上海通用、上海大众、联合汽车电子、宝钢、贝岭股份、延锋伟世通、博尔达米
克朗、三菱电梯、理光、TCL、ＤＥＬＬ、爱普生、柯达电子等近千余家企业。案例丰富，风趣生动，结合实际，
对现场的丰厚经验及精益思想使学员感受到追求卓越，不断改善的意识。
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1、TPM概述
TPM的起源、概念、特色
TPM活动的目标
精益生产模式回顾
TPM活动八大支柱
TPM的组成部分（预防性维护和预见性维护）
什么是预防性维护
什么是预见性维护
预防性维护案例讲解
可靠性工程的运用
如何提升维护工作的品质和效率
2、设备关联分析
设备故障损失原因分析与对策
损失计算及数据收集
评定目前的设备运行状态
评价指标，机器利用率，设备停机时间等
维护及维修成本
TPM工作的优先顺序
实例学习
总体设备效率（OEE）
什么是OEE
认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
OEE的计算与OEE损失的识别技巧
如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
如何建立基于OEE的设备管理监控
其他重要TPM指标：MTBF及MTTR的概念与应用实例
3、TPM组织及职责界定
TPM项目负责人：能力评定，确定项目需求，实施计划，职责。主管职责：监控，授权，促进合作。
维护人员：制定、实施分级的PM计划，建立数据，紧急、日常的备件计划,与操作工合作并提供技术
支持。操作员：5S检查、日常维护、维修申请，改进建议，促进TPM
4、TPM活动的根基―5S与目视控制
5S与TPM的关系
现场设备维护的5S实施
5S设备检查和清洁计划，（实施周期等定）
目视管理概念
目视管理在现场设备维护的作用
如何通过目视管理改善设备故障
实施设备维护的目视管理
5S、TPM等级评定方法
5、TPM系统实施的七大步骤
识别维修需求及标识缺陷，实施初始的清洁和检查
维修机器缺陷项目，消除影响失效的因素
提出预防性维护计划，TPM小组建立操作工和维修人员的PM计划
指导操作工掌握PM方法，以及早发现问题
指导维修工掌握PM方法，使机器在失效前进行维修
实施5S管理及组织活动，确保计划执行
监控OEE，建立TPM指标，TPM评价系统
案例学习
6、TPM活动的维护
SMED设定、换型换线时间改善技巧
设备管理的标准化作业实施方法
备品、备件使用管理计划
分级维护能力建立,维护作业规范化
间接部门的TPM活动,提倡部门间合作
7、设备能力的持续改善：TPM的KAIZAN实施
什么叫KAIZAN
设备能力的改善方法论：CIP(持续改善流程)
TPM的KAIZAN案例介绍
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8、TPM推行十二阶段

总经理的财务管理实战

总经理的财务管理实战高级研修班

时间地点：2009年12月10-11日--- 上海
时间地点：2009年12月12-13日 ----深圳

参课对象: 企业总裁、总经理、集团公司事业部的总经理、决策者以及极具潜质的高层管理人员。
标准费用: 2800元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：在企业运营中，财务数据可以将企业的各项经营活动按照统一的标准进行评价和比较，因此对于企
业管理者而言，掌握财务管理技能和方法绝非可有可无，优秀的经理人必须具备较为系统的财务知识和成本意
识，并在决策和管理过程中全面考虑财务因素，尤其是作为企业的高管该方面的需求尤其强烈，本课程专门为
此而开发。
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培训收益：通过高效的培训方法，使参加者能够全面理解财务管理、建立与财务沟通的平台，从财务的角度审
视和重整自身工作，以便将企业整体战略与自身的财务管理责任更好地结合起来，有效提升企业的管理水平。
借此课程将有效帮助企业规范管理，提高企业资源配置的效果，改善资源的利用效率，从而有效提升企业的盈
利能力，与此同时保持企业的稳健永续经营。课程通俗易懂，深入浅出，将一改财务在参加者心目中深奥、枯
燥的印象，让其体会到财务管理的作用和乐趣。具体培训收益可以主要概括为以下几点：
一、透彻掌握三大财务报表，读懂财务报告
二、各部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通
三、强化现金流意识，提高资金运作效率
四、学会使用预算管理加强内部管理，提升资源配置的效果
五、掌握主要成本的管理与控制方法，提升企业价格竞争力，帮助企业渡过"严冬"
六、运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法
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主讲专家：章从大先生
(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民大学MBA，中国注册会计
师（CPA）、注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力资源管理专家。历任江苏油田江都油脂油品厂
财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所首席注册会计师、中美合资上海美通生物科技有
限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公司财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业
内部审计及内部控制与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，从管
理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味横生,先后为全国数
十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举办过上百场大型公开课。主讲的《总经理
的财务管理实战高级研修班》、《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《微利时代打造企业竞争力的管理利
器――全面预算管理与全面成本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的
合法节税技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划(避税)》、
《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财务经理的财务管理》、《财务管
理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念与技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理
的人力资源管理》、《打造强势执行力》等课程深受业内人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有：中国
电信、中国石油、中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、
威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环建、中油天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科
房产、德美化工、深圳和立泰集团、珠海威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、上海三电、江都市发展与
改革委员会、台州市经济与贸易委员会……等上千企业，均受到客户的一致赞扬。
授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
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课程大纲
财务会计报告阅读与分析篇
一、会计基础知识
（一）财务会计报告体系
1）会计报表
2）会计报表附注
3）财务情况说明书
（二）会计要素
1）资产
2）负债
3）所有者权益
4）收入
5）费用
6）利润
（三）会计恒等式
1）现代复式记账法
2）会计恒等式

二、资产负债表的阅读与分析
（一）从逻辑结构与主要内容宏观了解公司运作
1）资产负债表的逻辑结构
2）资产负债表的主要内容
（二）各项经营活动在报表上的具体反映
1）货币资金
2）应收票据
3）应收账款
4）其他应收款
5）预付账款
6）存货
7)固定资产
8）累计折旧
9）无形资产
10）应付账款
11）应付工资
12）其他应付款
13）应交税金
14）其他应交款
15）实收资本
16）资本公积
17）盈余公积
18）未分配利润
（三）资产负债表分析
1）评价资产分布状况及其资产结构
2）评价资金来源与融资结构
3）评价偿债能力与风险
4）评价营运能力及其管理效率

三、利润表的阅读与分析
（一）利润的形成过程
1）利润的概念
2）利润的形成
（二）利润表各项内容详解
1）营业收入
2）营业成本
3）营业税金及附加
4）管理费用
5）销售费用
6）财务费用
7）营业外收入
8）营业外支出
9）投资收益
10）所得税
（三）税收对利润及现金的影响
1）财产税对利润及现金的影响
2）行为税对利润及现金的影响
3）所得税对利润及现金的影响
4）流转税对利润及现金的影响
5）基金对利润及现金的影响
（四）利润表分析
1）评价企业的盈利能力
2）评价企业的运营能力
3）评价经营成果增减变动原因及变化趋势
4）分析业务的成长性

四、现金流量表的阅读
（一）现金流量表主表阅读
1）经营活动产生的现金流量分析
2）投资活动产生的现金流量分析
3）筹资活动产生的现金流量分析
4）汇率变化产生的现金流量分析
（二）现金流量表附表阅读
1）将净利润调整为经营活动产生的现金净流量
2）不涉及现金的重大投资筹资活动
3）现金及现金等价物的净变化
（三）现金流量表分析
1）现金流量比率分析
2）收益质量分析
3）现金流量结构分析

五、财务报告陷井与内部审计
（一）财务报告陷阱识别实务
1）虚假财务报告的概念
2）虚假财务报告的动机
3）财务报告粉饰原理
4）粉饰报告的手段归类
5）如何通过报表发现财务舞弊
（二）内部审计实务
1）内部审计的概念、特点
2）符合性测试与实质性测试

财务分析篇
一、财务分析的作用与方法
1）财务分析的概念
2）财务分析的作用
3）财务分析的方法

二、财务比率分析
1）净资产收益率
2）总资产报酬率
3）资产保值增值率
4）流动比率与速动比率
5）现金流量负债比率
6）资产负债率
7）产权比率
8）已获利息倍数
9）总资产周转率
10）社会贡献率
11）销售（营业）增长率
12）资本积累率
13）总资产增长率
14）主营业务利润率
15）成本费用利润率
16）权益乘数

三、营运资本分析及资金危机的解决对策
（一）营运资本及其具体分析
（二）企业发生资金危机的原因及其对策
1）发展过快及其对策
2）管理不佳及其对策
3）错误的财务政策及其对策
4）盈利危机及其对策
5）销售危机及其对策

四、存货管理
1）存货成本的构成
2）经济进货批量
3）订货点与安全存货
4）存货管理与ABC控制法

五、应收账款管理
1）应收账款成本的构成
2）信用政策
3）收账政策
4）信用管理体系的构建

六、财务杠杆效应
1）财务杠杆的概念
2）财务杠杆系数
3）财务杠杆的作用
4）财务杠杆与财务风险
5）财务风险的评价与防范（Z-SCORE模型）

七、综合分析――杜邦分析模型及其具体运用
1）杜邦分析模型
2）杜邦分析模型的具体运用（案例剖析）

全面预算管理与成本管理篇
一、全面预算管理
（一）实行全面预算管理过程中存在的主要误区
1）缺乏战略指导
2）脱离市场环境
3）基于过去，凭空想像
4）缺乏价值链分析
（二）全面预算管理的流程
1）确定目标
2）预算编制
3）预算监控
4）预算修订
5）预算考评
（三）全面预算管理的内容
1）业务预算
2）资本预算
3）筹资预算
4）财务预算
（四）预算的编制依据
1）企业的战略发展规划
2）企业的历史经营数据
3）未来市场的客观预算
4）企业自身的运营能力
（五）预算的编制方式
1）自上而下式
2）自下而上式
3）上下结合式
（六）编制预算的主要方法
1）固定预算
2）弹性预算
3）滚动预算
4）零基预算
5）概率预算
（七）预算的编制流程
1）经营目标下达
2）资本预算制定
3）销售预算制定
4）生产预算制定
5）采购预算制定
6）费用预算制定
7）融资预算制定
8）现金预算制定
9）预算报表编制
（八）预算的调整
1）预算调整的前提
2）预算调整的流程
（九）预算执行与考核
1）预算执行过程中情况的反馈
2）预算跟踪
3）预算考核

二、全面成本管理
（一）基本概念
1）成本和费用的定义
2）产品成本的不同定义
3）成本动因
4）不同特性成本对于成本管理的影响
（二）主要成本的管理与控制方法
1）产品纯成本
2）质量成本
3）效率成本
4）资金占用成本
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解决销售团队长期激励与考核

彻底解决销售团队长期激励与绩效考核
――从09年起使业务员自己想玩命干
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时间地点：2009年12月5-6日 北京
时间地点：2009年12月12-13日 上海
时间地点：2009年12月19-20日 深圳
培训费用：2860元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
培训对象：企业负责人、销售团队负责人、人力资源负责人、销售内部政策制定者、销售团队管理者

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程简介：
如果企业管理层集体参加，则可迅速共同提升达成一致
问题排列：您遇到过这些情况之一二？
1．为什么有些业务员就是不努力？
2．为什么有些人干到一定业绩就不再努力？
3．业务员忙的忙死闲的闲死，闲着的一脸迷茫，不知道在想些什么。
4．为什么总是最好的业务员走掉？他们想要什么？
5．为什么新人成才率很低，年流动率很高，怎么办？
6．留下往往是比较差的，我们炒也不是留也不行如鸡肋？
7．为什么团队中有"亮点"，但多数人就是不行？怎么让强手起到带领作用？
8．团队各级都有负责人，但实际上各干各的，还是象一盘散沙不能形成合力？
9．"飞单"、"泄密"、"吃回扣"甚至"卷货款",为什么总会有人"干坏事"？
10．奖金永远是太少地，费用永远是不够地，任务永远是太多地
11．怎样让业务员保持对企业的忠诚，大家一条心，做到企业与员工共发展？
12．怎么能使业务员自己愿意玩命干？有没有简单可行办法彻底解决业务队伍的
　　激励、绩效考核、费用控制难题？
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培训目的：
以成套政策制度为主体，用一系列手段达成长期激励
1．明晰人们玩命干的基本道理
2．了解控制人们不敢做坏事的思路
3．熟练运用销售政策和制度掌控全局
4．创造理想内部环境
5．研究企业文化、环境，研究当个好领导
让企业中每个人各自发挥所长的同时，又互相帮助配合，成为名副其实的销售团队
简单价值：如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则我们将至少损失
2,000元工资和费用，如果多一个人努力，则我们可能多挣20,000元
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课程特点：
1．以管理思想为引导，使领导善于综合思维
2．以实际案例为示范，使企业掌握管理技巧
3．现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化
4．学不会不算，顺便带走成套管理办法
5．本课题自2007年开始，已经开课26次，学员普遍反映"实用、实惠",课后大量
再寻支持，并要求内训。汪老师也经常挤时间热情帮助各种企业研究办法。
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课程大纲：
第一篇　我们总有困惑――团队状况不尽如人意

一：老板养活业务员还是业务员养活老板？
故事：50个业务员
二：年轻人错位的心态
故事：自报工资
三：员工对社会地位的期望远远高于自身的能力
故事：不会用计算机
四：钱未必是吸引人的主要手段
故事：我爸给我钱
五： 人员频繁跳槽
故事：流动率300%
六：沟通和融合的难度
故事：开宝马上班，我爸给钱，比你有钱
七：我会去告你
故事：不干你也得发工资
八：我要当老板
社会调查：有多少人想当老板？为什么要当老板？
九：人才从来就是稀缺资源
现象：人才市场
十：谁来带新人？谁能带新人？怎样带新人？
故事：挖沟去
问题归纳：
第一类问题：谁在干活？为什么要干？
第二类问题：团队组织管理
第三类问题：批量开发客户
不是问题的问题

第二篇　销售人员心态分析――团队管理的思路和模型
一：人们为信仰而战？
故事：红军从困境中走出，伊斯兰恐怖主义
二："兔子"是动力是关键
故事：赛狗
三：给自己干活才有劲
故事：天安门抢花事件
四：最符合中国人习惯的方式是？
故事：中国改革的起点与成功――毛泽东、邓小平
五：利益链条
故事：互相帮助保障质量
六：大兔子小兔子，跑得快吃大的――政策引导人们努力
故事：大家全都一样

第三篇 整合销售政策作为激励的主要手段，彻底完成绩效考核与费用控制
案例：梯次销售政策
　销售政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距
（示范与分析）销售政策第一部分：工资与奖金
第一节 任职资格与任务
第二节 薪酬构成与计算方法（方法1：工资与奖金分列法）
第二节 薪酬构成与计算方法（方法2：总薪酬法）
第二节 薪酬构成与计算方法（方法3：重叠薪酬法）
第三节 辅助岗位工资与奖金规定
　销售政策第二部分：业绩计算与薪酬发放
业绩计算范本：
练习：制定政策，游戏：寻找规律
销售政策第三部分：销售费用――管好兜里的钱
故事：邯钢经验故事：便后冲水
费用管理之一：费用政策原则与基本方法――额度加比例（范本）
故事：别向我要钱
费用管理之二：各种费用项目报销标准
费用管理之三：费用使用规定（范本）
费用管理之四：新入员工薪酬与费用规定
销售政策第四部分：明年后年怎么办
案例：一次做5年的制度，好使就不换

第四篇　人在其位――人力资源
人力资源之一构建销售部组织框架――明确各级人员的位置和隶属关系
故事：我怎么这么多上司
案例：基本组织架构
人力资源之二构建个人职务规范――任职资格?岗位职责?任职考评（范本）
人力资源之三把他们绑在一起
故事：小脚老太太PK警察
人力资源之四招聘与入职规定――用人无忧
故事：公司的电话丢了
案例：看你敢干坏事
范本：担保、保密、喜报
人力资源之五在职培训范本
人力资源之六工作区域与产品划分
人力资源之七招聘与入职规定
人力资源之八人员移动
人力资源之九团队拆分与合并
人力资源之十在职培训
人力资源之十一福利
人力资源之十二奖励
本篇小结：人为本，人力资源是企业发展的基础，是管理的基础。

第五篇　信仰和文化――不可或缺的精神力量
互动：你来试试老板的苦处
精神体系之一：让员工体会当老板――留人和做大的最好办法
案例：你才应该找工作
精神体系之二：文化体系――企业之魂
精神体系之三：企业的生存依靠销售――我们已经站在制高点
精神体系之四：员工心理管理――轻松快乐工作
精神体系之五：人要有希望
故事：有车有房有美女

第六篇 制定游戏细则――完善日常管理
故事：随地方便
行政事务之一日常基础管理制度――有序一般行政事项
行政事务之二财务管理规定――规范财务工作
行政事务之三车辆管理制度――鼓励运用先进工具
第七篇 第九篇创造理想环境――家里最好
案例：销售团队办公室
理想环境之一办公室硬环境――视觉冲击化
故事：光宗耀祖
理想环境之二奖励是最主要的手段――预先明确化
故事：谁出鱼翅钱
案例：奖励手段
理想环境之三让人们自我督促――竞争表面化
案例：打出办法
理想环境之四使每个人都有好心态――工作快乐化
案例：玩吧，揍我一顿
理想环境之四成功是最好的激励
故事：天天成功

第八篇　第十篇你是好领导――既当爹又当妈
案例：到底谁怕谁
好领导之一：知道自己是谁――有危机有机会
好领导之二：耳朵比嘴多一个――先学会听
好领导之三：称赞你的下属吧――人都爱听好听的
好领导之四：有效沟通――恋爱是谈出来的
好领导之五：好领导是大服务生――帮助所有的人
好领导之六：让他们成功吧――保姆式帮助
好领导之七：合理用权――双刃剑
故事：没事了的困惑
好领导之八：支持改善改革创新――让更多脑子动起来
故事：铅笔
好领导之九：张弛有道――玩也是道理
好领导之十：身先士卒――榜样的力量

第九篇　找到合适的人比淘汰人重要（介绍）
案例：留下的只有1%

第十篇 新人培训与带领――正风正气正事（介绍）

第十一篇 流程化管理业务――互相帮助和检查（简介）
故事：GMP认证
流程化管理之一工作计划和总结制度――通过沟通完成帮助与督促
计划与总结制度（示范）：

第十二篇 客户永远是正确的（介绍）

第十三篇 客户也需要爱（介绍）

第十四篇 武装到牙齿（介绍）
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讲师介绍：
汪罗，
自我调侃为汪老头，低调，从不让人说"著名"，身分定位为老板下属的大班长，
自称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。

汪罗经历：PLA后，先后就职于，四通集团销售经理、美国强生大区经理、96年之
后全部为总监以上职务，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的
电器集团、松下中国等，3次随企业上市，外企、国企、民企,资本主义和社会主义
都看遍，现任松电（中国）销售服务总监，万基集团高管。
苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、
大区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直
至成为统领数千高知识的销售队伍的营销总监、总裁，每年执掌数亿元销售相关费
用和广告，完成数百亿销售额。
顾问汪罗：麦肯锡咨询康佳项目，青岛啤酒集团、哈尔滨医药集团、一汽集团、
长虹电器集团、美的电器集团等等等，在营销管理、团队建设、市场推广、
产品策略、营销活动、经营策略、战略发展等方面多有经验，特别擅长帮助中小企
业快速成长，带着成套观念、思路、方法的支持拓展，往往立竿见影彻底解决关键
问题。
团队激励问题――让业务员自己想玩命干
二、一开始就找到合适的业务员比不停地淘汰好――我们知道双方要什么
三、带出高效销售队伍是很容易的――教大学生总比教儿童容易
四、让业务员学会与客户恋爱――"痛并快乐着"
五、客户也是可以用流水线成批开发的――不停地复制成功
六、永远用法制管理销售――让所有人都轻松起来
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《彻底解决销售团队长期激励与绩效考核》报名回执表

请填妥此表，发送至我公司传真020-62351156（请传真5分钟后来电确认是否收到）

收到报名表后我们会与您确认相关事项。

单位名称：____________________________________ 培训联系人：____________

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付款方式：□电汇/转帐 □现金 （在所选项上打"√"）付款总金额______元

参会地点____________

A3:总经理的财务管理实战

总经理的财务管理实战高级研修班

时间地点：2009年12月10-11日--- 上海
时间地点：2009年12月12-13日 ----深圳

参课对象: 企业总裁、总经理、集团公司事业部的总经理、决策者以及极具潜质的高层管理人员。
标准费用: 2800元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景：在企业运营中，财务数据可以将企业的各项经营活动按照统一的标准进行评价和比较，因此对于企
业管理者而言，掌握财务管理技能和方法绝非可有可无，优秀的经理人必须具备较为系统的财务知识和成本意
识，并在决策和管理过程中全面考虑财务因素，尤其是作为企业的高管该方面的需求尤其强烈，本课程专门为
此而开发。
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培训收益：通过高效的培训方法，使参加者能够全面理解财务管理、建立与财务沟通的平台，从财务的角度审
视和重整自身工作，以便将企业整体战略与自身的财务管理责任更好地结合起来，有效提升企业的管理水平。
借此课程将有效帮助企业规范管理，提高企业资源配置的效果，改善资源的利用效率，从而有效提升企业的盈
利能力，与此同时保持企业的稳健永续经营。课程通俗易懂，深入浅出，将一改财务在参加者心目中深奥、枯
燥的印象，让其体会到财务管理的作用和乐趣。具体培训收益可以主要概括为以下几点：
一、透彻掌握三大财务报表，读懂财务报告
二、各部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通
三、强化现金流意识，提高资金运作效率
四、学会使用预算管理加强内部管理，提升资源配置的效果
五、掌握主要成本的管理与控制方法，提升企业价格竞争力，帮助企业渡过"严冬"
六、运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法
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主讲专家：章从大先生
(中国唯一纵横"财务、人力资源、管理"三大领域的"三栖"实战财务专家)中国人民大学MBA，中国注册会计
师（CPA）、注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力资源管理专家。历任江苏油田江都油脂油品厂
财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所首席注册会计师、中美合资上海美通生物科技有
限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公司财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业
内部审计及内部控制与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，从管
理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味横生,先后为全国数
十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举办过上百场大型公开课。主讲的《总经理
的财务管理实战高级研修班》、《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《微利时代打造企业竞争力的管理利
器――全面预算管理与全面成本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的
合法节税技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划(避税)》、
《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财务经理的财务管理》、《财务管
理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念与技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理
的人力资源管理》、《打造强势执行力》等课程深受业内人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有：中国
电信、中国石油、中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、
威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环建、中油天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科
房产、德美化工、深圳和立泰集团、珠海威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、上海三电、江都市发展与
改革委员会、台州市经济与贸易委员会……等上千企业，均受到客户的一致赞扬。
授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
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课程大纲
财务会计报告阅读与分析篇
一、会计基础知识
（一）财务会计报告体系
1）会计报表
2）会计报表附注
3）财务情况说明书
（二）会计要素
1）资产
2）负债
3）所有者权益
4）收入
5）费用
6）利润
（三）会计恒等式
1）现代复式记账法
2）会计恒等式

二、资产负债表的阅读与分析
（一）从逻辑结构与主要内容宏观了解公司运作
1）资产负债表的逻辑结构
2）资产负债表的主要内容
（二）各项经营活动在报表上的具体反映
1）货币资金
2）应收票据
3）应收账款
4）其他应收款
5）预付账款
6）存货
7)固定资产
8）累计折旧
9）无形资产
10）应付账款
11）应付工资
12）其他应付款
13）应交税金
14）其他应交款
15）实收资本
16）资本公积
17）盈余公积
18）未分配利润
（三）资产负债表分析
1）评价资产分布状况及其资产结构
2）评价资金来源与融资结构
3）评价偿债能力与风险
4）评价营运能力及其管理效率

三、利润表的阅读与分析
（一）利润的形成过程
1）利润的概念
2）利润的形成
（二）利润表各项内容详解
1）营业收入
2）营业成本
3）营业税金及附加
4）管理费用
5）销售费用
6）财务费用
7）营业外收入
8）营业外支出
9）投资收益
10）所得税
（三）税收对利润及现金的影响
1）财产税对利润及现金的影响
2）行为税对利润及现金的影响
3）所得税对利润及现金的影响
4）流转税对利润及现金的影响
5）基金对利润及现金的影响
（四）利润表分析
1）评价企业的盈利能力
2）评价企业的运营能力
3）评价经营成果增减变动原因及变化趋势
4）分析业务的成长性

四、现金流量表的阅读
（一）现金流量表主表阅读
1）经营活动产生的现金流量分析
2）投资活动产生的现金流量分析
3）筹资活动产生的现金流量分析
4）汇率变化产生的现金流量分析
（二）现金流量表附表阅读
1）将净利润调整为经营活动产生的现金净流量
2）不涉及现金的重大投资筹资活动
3）现金及现金等价物的净变化
（三）现金流量表分析
1）现金流量比率分析
2）收益质量分析
3）现金流量结构分析

五、财务报告陷井与内部审计
（一）财务报告陷阱识别实务
1）虚假财务报告的概念
2）虚假财务报告的动机
3）财务报告粉饰原理
4）粉饰报告的手段归类
5）如何通过报表发现财务舞弊
（二）内部审计实务
1）内部审计的概念、特点
2）符合性测试与实质性测试

财务分析篇
一、财务分析的作用与方法
1）财务分析的概念
2）财务分析的作用
3）财务分析的方法

二、财务比率分析
1）净资产收益率
2）总资产报酬率
3）资产保值增值率
4）流动比率与速动比率
5）现金流量负债比率
6）资产负债率
7）产权比率
8）已获利息倍数
9）总资产周转率
10）社会贡献率
11）销售（营业）增长率
12）资本积累率
13）总资产增长率
14）主营业务利润率
15）成本费用利润率
16）权益乘数

三、营运资本分析及资金危机的解决对策
（一）营运资本及其具体分析
（二）企业发生资金危机的原因及其对策
1）发展过快及其对策
2）管理不佳及其对策
3）错误的财务政策及其对策
4）盈利危机及其对策
5）销售危机及其对策

四、存货管理
1）存货成本的构成
2）经济进货批量
3）订货点与安全存货
4）存货管理与ABC控制法

五、应收账款管理
1）应收账款成本的构成
2）信用政策
3）收账政策
4）信用管理体系的构建

六、财务杠杆效应
1）财务杠杆的概念
2）财务杠杆系数
3）财务杠杆的作用
4）财务杠杆与财务风险
5）财务风险的评价与防范（Z-SCORE模型）

七、综合分析――杜邦分析模型及其具体运用
1）杜邦分析模型
2）杜邦分析模型的具体运用（案例剖析）

全面预算管理与成本管理篇
一、全面预算管理
（一）实行全面预算管理过程中存在的主要误区
1）缺乏战略指导
2）脱离市场环境
3）基于过去，凭空想像
4）缺乏价值链分析
（二）全面预算管理的流程
1）确定目标
2）预算编制
3）预算监控
4）预算修订
5）预算考评
（三）全面预算管理的内容
1）业务预算
2）资本预算
3）筹资预算
4）财务预算
（四）预算的编制依据
1）企业的战略发展规划
2）企业的历史经营数据
3）未来市场的客观预算
4）企业自身的运营能力
（五）预算的编制方式
1）自上而下式
2）自下而上式
3）上下结合式
（六）编制预算的主要方法
1）固定预算
2）弹性预算
3）滚动预算
4）零基预算
5）概率预算
（七）预算的编制流程
1）经营目标下达
2）资本预算制定
3）销售预算制定
4）生产预算制定
5）采购预算制定
6）费用预算制定
7）融资预算制定
8）现金预算制定
9）预算报表编制
（八）预算的调整
1）预算调整的前提
2）预算调整的流程
（九）预算执行与考核
1）预算执行过程中情况的反馈
2）预算跟踪
3）预算考核

二、全面成本管理
（一）基本概念
1）成本和费用的定义
2）产品成本的不同定义
3）成本动因
4）不同特性成本对于成本管理的影响
（二）主要成本的管理与控制方法
1）产品纯成本
2）质量成本
3）效率成本
4）资金占用成本
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《总经理的财务管理实战高级研修班》报名回执表（请传真020-62351156）

参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________

参 加 地 点：口上海 口深圳

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参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________

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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

解决销售团队长期激励与考核

彻底解决销售团队长期激励与绩效考核
――从09年起使业务员自己想玩命干
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时间地点：2009年12月5-6日 北京
时间地点：2009年12月12-13日 上海
时间地点：2009年12月19-20日 深圳
培训费用：2860元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
培训对象：企业负责人、销售团队负责人、人力资源负责人、销售内部政策制定者、销售团队管理者

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程简介：
如果企业管理层集体参加，则可迅速共同提升达成一致
问题排列：您遇到过这些情况之一二？
1．为什么有些业务员就是不努力？
2．为什么有些人干到一定业绩就不再努力？
3．业务员忙的忙死闲的闲死，闲着的一脸迷茫，不知道在想些什么。
4．为什么总是最好的业务员走掉？他们想要什么？
5．为什么新人成才率很低，年流动率很高，怎么办？
6．留下往往是比较差的，我们炒也不是留也不行如鸡肋？
7．为什么团队中有"亮点"，但多数人就是不行？怎么让强手起到带领作用？
8．团队各级都有负责人，但实际上各干各的，还是象一盘散沙不能形成合力？
9．"飞单"、"泄密"、"吃回扣"甚至"卷货款",为什么总会有人"干坏事"？
10．奖金永远是太少地，费用永远是不够地，任务永远是太多地
11．怎样让业务员保持对企业的忠诚，大家一条心，做到企业与员工共发展？
12．怎么能使业务员自己愿意玩命干？有没有简单可行办法彻底解决业务队伍的
　　激励、绩效考核、费用控制难题？
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培训目的：
以成套政策制度为主体，用一系列手段达成长期激励
1．明晰人们玩命干的基本道理
2．了解控制人们不敢做坏事的思路
3．熟练运用销售政策和制度掌控全局
4．创造理想内部环境
5．研究企业文化、环境，研究当个好领导
让企业中每个人各自发挥所长的同时，又互相帮助配合，成为名副其实的销售团队
简单价值：如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则我们将至少损失
2,000元工资和费用，如果多一个人努力，则我们可能多挣20,000元
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课程特点：
1．以管理思想为引导，使领导善于综合思维
2．以实际案例为示范，使企业掌握管理技巧
3．现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化
4．学不会不算，顺便带走成套管理办法
5．本课题自2007年开始，已经开课26次，学员普遍反映"实用、实惠",课后大量
再寻支持，并要求内训。汪老师也经常挤时间热情帮助各种企业研究办法。
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课程大纲：
第一篇　我们总有困惑――团队状况不尽如人意

一：老板养活业务员还是业务员养活老板？
故事：50个业务员
二：年轻人错位的心态
故事：自报工资
三：员工对社会地位的期望远远高于自身的能力
故事：不会用计算机
四：钱未必是吸引人的主要手段
故事：我爸给我钱
五： 人员频繁跳槽
故事：流动率300%
六：沟通和融合的难度
故事：开宝马上班，我爸给钱，比你有钱
七：我会去告你
故事：不干你也得发工资
八：我要当老板
社会调查：有多少人想当老板？为什么要当老板？
九：人才从来就是稀缺资源
现象：人才市场
十：谁来带新人？谁能带新人？怎样带新人？
故事：挖沟去
问题归纳：
第一类问题：谁在干活？为什么要干？
第二类问题：团队组织管理
第三类问题：批量开发客户
不是问题的问题

第二篇　销售人员心态分析――团队管理的思路和模型
一：人们为信仰而战？
故事：红军从困境中走出，伊斯兰恐怖主义
二："兔子"是动力是关键
故事：赛狗
三：给自己干活才有劲
故事：天安门抢花事件
四：最符合中国人习惯的方式是？
故事：中国改革的起点与成功――毛泽东、邓小平
五：利益链条
故事：互相帮助保障质量
六：大兔子小兔子，跑得快吃大的――政策引导人们努力
故事：大家全都一样

第三篇 整合销售政策作为激励的主要手段，彻底完成绩效考核与费用控制
案例：梯次销售政策
　销售政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距
（示范与分析）销售政策第一部分：工资与奖金
第一节 任职资格与任务
第二节 薪酬构成与计算方法（方法1：工资与奖金分列法）
第二节 薪酬构成与计算方法（方法2：总薪酬法）
第二节 薪酬构成与计算方法（方法3：重叠薪酬法）
第三节 辅助岗位工资与奖金规定
　销售政策第二部分：业绩计算与薪酬发放
业绩计算范本：
练习：制定政策，游戏：寻找规律
销售政策第三部分：销售费用――管好兜里的钱
故事：邯钢经验故事：便后冲水
费用管理之一：费用政策原则与基本方法――额度加比例（范本）
故事：别向我要钱
费用管理之二：各种费用项目报销标准
费用管理之三：费用使用规定（范本）
费用管理之四：新入员工薪酬与费用规定
销售政策第四部分：明年后年怎么办
案例：一次做5年的制度，好使就不换

第四篇　人在其位――人力资源
人力资源之一构建销售部组织框架――明确各级人员的位置和隶属关系
故事：我怎么这么多上司
案例：基本组织架构
人力资源之二构建个人职务规范――任职资格?岗位职责?任职考评（范本）
人力资源之三把他们绑在一起
故事：小脚老太太PK警察
人力资源之四招聘与入职规定――用人无忧
故事：公司的电话丢了
案例：看你敢干坏事
范本：担保、保密、喜报
人力资源之五在职培训范本
人力资源之六工作区域与产品划分
人力资源之七招聘与入职规定
人力资源之八人员移动
人力资源之九团队拆分与合并
人力资源之十在职培训
人力资源之十一福利
人力资源之十二奖励
本篇小结：人为本，人力资源是企业发展的基础，是管理的基础。

第五篇　信仰和文化――不可或缺的精神力量
互动：你来试试老板的苦处
精神体系之一：让员工体会当老板――留人和做大的最好办法
案例：你才应该找工作
精神体系之二：文化体系――企业之魂
精神体系之三：企业的生存依靠销售――我们已经站在制高点
精神体系之四：员工心理管理――轻松快乐工作
精神体系之五：人要有希望
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故事：随地方便
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行政事务之二财务管理规定――规范财务工作
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第七篇 第九篇创造理想环境――家里最好
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理想环境之一办公室硬环境――视觉冲击化
故事：光宗耀祖
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故事：谁出鱼翅钱
案例：奖励手段
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案例：打出办法
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案例：玩吧，揍我一顿
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故事：天天成功

第八篇　第十篇你是好领导――既当爹又当妈
案例：到底谁怕谁
好领导之一：知道自己是谁――有危机有机会
好领导之二：耳朵比嘴多一个――先学会听
好领导之三：称赞你的下属吧――人都爱听好听的
好领导之四：有效沟通――恋爱是谈出来的
好领导之五：好领导是大服务生――帮助所有的人
好领导之六：让他们成功吧――保姆式帮助
好领导之七：合理用权――双刃剑
故事：没事了的困惑
好领导之八：支持改善改革创新――让更多脑子动起来
故事：铅笔
好领导之九：张弛有道――玩也是道理
好领导之十：身先士卒――榜样的力量

第九篇　找到合适的人比淘汰人重要（介绍）
案例：留下的只有1%

第十篇 新人培训与带领――正风正气正事（介绍）

第十一篇 流程化管理业务――互相帮助和检查（简介）
故事：GMP认证
流程化管理之一工作计划和总结制度――通过沟通完成帮助与督促
计划与总结制度（示范）：

第十二篇 客户永远是正确的（介绍）

第十三篇 客户也需要爱（介绍）

第十四篇 武装到牙齿（介绍）
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讲师介绍：
汪罗，
自我调侃为汪老头，低调，从不让人说"著名"，身分定位为老板下属的大班长，
自称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。

汪罗经历：PLA后，先后就职于，四通集团销售经理、美国强生大区经理、96年之
后全部为总监以上职务，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的
电器集团、松下中国等，3次随企业上市，外企、国企、民企,资本主义和社会主义
都看遍，现任松电（中国）销售服务总监，万基集团高管。
苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、
大区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直
至成为统领数千高知识的销售队伍的营销总监、总裁，每年执掌数亿元销售相关费
用和广告，完成数百亿销售额。
顾问汪罗：麦肯锡咨询康佳项目，青岛啤酒集团、哈尔滨医药集团、一汽集团、
长虹电器集团、美的电器集团等等等，在营销管理、团队建设、市场推广、
产品策略、营销活动、经营策略、战略发展等方面多有经验，特别擅长帮助中小企
业快速成长，带着成套观念、思路、方法的支持拓展，往往立竿见影彻底解决关键
问题。
团队激励问题――让业务员自己想玩命干
二、一开始就找到合适的业务员比不停地淘汰好――我们知道双方要什么
三、带出高效销售队伍是很容易的――教大学生总比教儿童容易
四、让业务员学会与客户恋爱――"痛并快乐着"
五、客户也是可以用流水线成批开发的――不停地复制成功
六、永远用法制管理销售――让所有人都轻松起来
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仓储管理与高效物料配送

制造业现代仓储管理与高效物料配送―翟光明主讲

时间地点：2009年11月27日-28日 上海
时间地点：2009年12月18日-19日 深圳
适应对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士
培训费用：2800元 /人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）
赠送附件：某公司ERP环境下《仓储管理细则》/ 某公司《仓库审核条例》/ 某公司《备品、备件管理办法/《在制品仓
库管理办法》/《成品库管理办法》/《外协、外加工物料管理办法》/《仓储实务》国家仓储职业鉴定教材，翟光明主编

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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认证费用：（含注册国际物流经理人2000 注册高级物流师中级600元，高级800元

培训目标：根据目前制造企业仓储部门面临客户需求周期短、生产计划多变，仓储条件有限，作业效率不高和业
务管理处于被动地位等问题，通过培训和学员参与成功案例讨论，尤其是介绍日本制造业仓储配送管理的最新技
术（07赴日物流考察交流情况分享），使学员获得以下收获：
如何将传统仓储功能向物流服务功能转化
如何加强跨部门协作，防范验收业务中的漏洞和杜绝出库业务中的不规范操作
如何根据ISO-9000、TS16949的要求，使仓储操作的达到可追溯性、先进先出和批次管理要求
如何通过规范业务操作流程和完善ERP系统功能，强化仓储操作执行力
如何根据物料需求特点，进行库区、库位科学规划，提高仓库利用率，降低仓储成本
如何解决借料、退换料业务中操作不规范问题，确保帐物相符
如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
如何高效的物料配送体系，仓储部门对物料的全过程管理，强化在线物料配送与服务
了解目前国内外制造业仓储与配送最新成功经验及现代仓储发展趋势。
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课程内容
第一部分 仓储管理与跨部门协作
――如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化
一、企业仓储与物流的关系
1、企业物流的概念
2、小批量、多品种生产要求将现代物流理念贯穿于仓储业务管理中
3、如何将传统仓储功能向物流配送管理功能转化，降低物流成本和提升快速反应能力
二、仓储与跨部门协作
1、需求小批量、多品种、变化大的环境下跨部门不协调的种种表现和后果
案例分析：东莞某企业因仓储归属不合理，带来仓储把关不严，管理漏洞等问题的教训
2、跨部门协调性差的原因分析
3、仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通
案例分析：长春某汽车制造企业采购订单不到仓储部门，导致仓库盲目收货与积压的教训
4、仓储业务流程及其优化
案例分析：某企业生产线上发现物料短缺与差错所暴露出物流管中种种问题
三、如何解决物料仓储普遍面临的十大问题
四、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化
1、传统仓储与现代仓储观念和目标的区别
2、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位
3、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。
案例分析：美的空调实业部转化仓储管理功能，全面提升仓储与配送服务水平的成功案例
第二部分 物料入库控制
一、物料入库普遍面临的问题及其解决途径
1、到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
2、入库业务操作不规范问题
案例分析：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞）
3、供应商供货的时间、数量随意性问题
4、如何进行ERP系统操作规范操作
案例分析：某公司ERP系统的收货操作流程
5、如何发挥仓储部门把关作用的问题
案例分析：上海纳铁福汽车传动轴如何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例
二、物料接运与交接
1、物料接运与交接规范操作
2、我国货运交接与货损货差处理的有关惯例
3、物料接运与交接常见问题与处理方法
三、物料验收入方法
1、计重货物的全检与抽检的验收操作方法
案例分析：某外资企业进口化工物资验收漏洞，造成损失的教训分析
2、计重与非计重物料的理论换算操作方法
案例分析：某汽车线束企业仓管员未掌握导线长度验收科学方法，长期存在漏洞造成重大损失教训
3、物料验收差错的预防与责任追溯
案例分析：某企业采购人员对物料验收方法和索赔标准的无知，合同条款存在漏洞，缺货无法索赔。
4、仓储部门如何做好验收记录，为对外索赔提供可靠依据
案例分析：上海联合汽车电子如何建立接收、验收、在线物料缺货追述的控制程序
四、ERP系统验收入库操作规范
案例分析：沈阳采埃汽车转向器条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范
五、仓储货卡标识的设置方法
1、货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收的定义与标识）
2、如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识
案例分析：某公司入库标识与批次混乱，发现销售产品质量缺陷无法追溯，造成重大损失
3、计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能
第三部分 货物储存与养护技术
一、仓储物流规划
1、如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局
2、如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库位利用率。
案例分析：某机器制造企业不顾库房安全，盲目储存，导致库房开裂漏水、货物损失的教训
观看某企业《物流中心仓库管理》视频
3、在ERP系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法
4、先进先出、批次管理的有效方法
l色标法、循环货位法、看板法、滑移货架法
案例分析：厦门ABB低压电器仓储物料先进先出的成功案例
二、物料储存管理
1、如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存
2、如何根据物料库存周转率，设定A、B、C三种活性状态，规划货位
3、如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率
案例分析：广西移动物流中心如何对统一采购物资区分ABC三种活性状态，确定储存地点，避免重复搬运和先进先出的成功案例
4、如何根据产品BOM及的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位、确定周转率。
案例分析：上海采埃汽车转向器"产量增加三倍，仓库未增加"成功经验
5、仓库利用率与存货周转率的评价
三、库存盘点与盈亏、损耗的处理
1、库存盘点的目的和方法
2、库存盈亏的原因、预防与处理
案例分析：某企业仓储人员弄虚作假，帐物不符导致严重损失的教训
3、如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
案例分析：深圳伟康医疗器械如何通过合理分工和规范系统操作，防范仓储业务中的舞弊行为发生的成功案例。
3、仓库帐外料的预防与处理
4、仓库呆料处理的方法
四、货物养护技术
1、引起物料质量变化的原因
2、温湿度原理与控制
3、防潮、防霉与防锈的有效措施
案例分析：某外资企业物料养护教训与成功案例分析
第四部分 出库业务控制
一、出库规范操作的要求
二、出库的规范程序及差错的预防
三、退料与补料的规范操作
1、工废、料废定义与补料处理和退料处理
2、ERP移库与按BOM自动扣料方式下，报废、布料、盘盈和盘亏业务处理
四、非正常领料之处理
1、借料产生的原因及其带来的问题
2、杜绝借料的有效方法
案例分析：TCL通讯利用ERP成本中心功能杜绝借料的经验介绍
第五部分 如何构建高效的物料配送体系
一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析
二、为什么要开展物料配送业务
三、如何实现物流一体化管理
1、传统仓库物料与生产现场物料管理分别不同部门管理存在的弊病
2、打破仓储与生产部门物料管理界限，将物料管理与仓储配送服务延伸到生产现场。
案例分析：美的中央空调事业部物流部门统一管理仓储与生产现场物料及在制品，实行统一配送配送，大幅减少物料和在制品占用的成功案例。
四、高效物料配送必须解决的几个具体问题
（一）如何建立物料配送管理体系
1、如何打破部门界限， 实现仓储、配送及现场物料管理一体化（仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理）
视频案例分析：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。
2、如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位
3、如何处理好物流部门与车间的关系
案例分析：三一重机将装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍
（二）JIT物料（同步化、排序）、非JIT（VMI）物料分类管理
1、JIT物料的概念及物流运作程序
l供应商JIT物料到货与生产计划衔接
l分装作业与生产进度衔接
l排序、同步化配送物料的概念及其管理要求
案例分析：长安汽车集团民生物流公司RDC仓库排序、同步化物料管理经验介绍
2、非JIT物料的概念及物流运作程序
l库存物料的管理要求
l开架（超市）物料管理要求
lVMI（供应商寄售）物料管理要求
案例分析：美的空调通过JIT与非JIT物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。
五、物料配送的具体运作
1、如何确定生产需求与配送的信息传递方式
（1）计划配送运作
案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。
（2）看板配送运作
视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频
（3）电子标签看板配送运作
视频案例：翟光明负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》"按灯"与电子标签配送系统案例
（4）ERP拉动供应商JIT配送运作
案例分析：上海通用汽车采用ERP系统（DD方式）拉动供应商JIT配送成功案例
2、如何进行仓储与车间缓冲库存规划
（1）仓储区域功能规划
（2）缓冲区域功能规划
案例分析：上海大众汽车实行排序物料配送去除缓冲库存的成功案例
（3）在线物料规划
视频案例分析：日本日产汽车采用排序配送杜绝在线物料占用成功经验介绍
六、如何有效控制在线物料占用，让物料真正"流起来"
（1）如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映能力
（2）如何设置在线物料最小占用量
（3）如何实行批量配送向排序、配套配送转化，降低在线物料占用
案例分析：江淮汽车装配流水线物料排序、配套配送，实现在线物料零占用的成功案例分析。
（4）如何对JIT物料实行直送工位的配送方式
案例分析：延锋伟世通汽车内饰件对上海大众汽车实行同步化配送的成功案例分析
第六部分 仓储安全管理
一、如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
1、目前仓储物资安全存储面临五大风险
2、仓储舞弊行为的种种表现
案例分析：某企业防范不严导致物料失窃的严重后果
3、如何发现仓储业务中的舞弊行为
4、如何防范仓储业务中的舞弊行为的发生
案例分析：上海某公司采用记帐与保管业务分离，保管业务人员轮换岗位等措施杜绝舞弊行为的成功案例
二、危险品安全储存与保管
1、危险品安全储存与保管的规范流程
2、危险品安全储存与保管对仓储设施的要求
三、仓库防火与灭火
第七部分 仓储与配送业绩评估
一、 仓储管理质量评审内容
二、 仓储与配送业绩评价指标体系
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顾问介绍翟光明：上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、
上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公
司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物
料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，
在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、
物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。
曾内训服务的部分著名企业：上海大众、上海通用、一汽集团、东风康明斯、宇通客车、施贵宝制药、先灵葆雅制药、罗
氏制药、西安杨森、西门子数字程控通讯、摩托罗拉通信、朗讯科技、东方通信、杭烽火通信、开利空调、长虹集团、德
州仪器、飞利普电器、杭州西子奥迪的斯电梯等。
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《制造业现代仓储管理与高效物料配送》报名回执表（请传真020-62351156）

参 加 地 点：口北京 口上海 口深圳

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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认

D1:研发质量管理

研发质量管理

时间地点：2009年11月23-24日上海
时间地点：2009年11月26-27日北京
时间地点：2009年11月30-12月1日深圳
培训费用：3200元/两天（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）*买一赠一。不再打折*
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、质量部经理、项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公
室）主任、测试经理、QA经理等

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程背景
通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质
量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：
1.如何培养整个公司的质量意识？
2.如何把质量管理活动变成开发人员的自觉行为？
3.如何避免质量管理体系和实际执行"两张皮"？
4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？
5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？
6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？
7.什么样的人比较适合从事研发质量管理工作，他们的职业发展规划如何？
8.研发质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？
…….
这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨
等方式，详细介绍如何构建支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系。
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培训收益
1)了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2)了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3)掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4)掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5)掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6)掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7)领悟研发测试管理的核心思想
8)掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
9)掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
10）掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
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课程内容
一、问题研讨（学员企业在研发质量管理方面最困惑的问题是什么？）
二、研发质量管理概述
1.质量管理与研发质量管理
1)质量的理解（客户的期望与欲望）
2)质量的两个方面（过程质量与交付质量）
3)研发质量管理体系包含的内容（流程、组织、文件、IT、过程资产……）
2.研发质量管理在企业核心价值链中的定位
1)研发质量管理与公司质量管理体系的关系
2)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
3)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
4)研发质量管理与产品质量管理的关系
3.研发质量管理与产品开发过程
1)结构化的产品开发过程（NPD）简介
2)NPD与CMM/CMMI的关系
3)ISO9000、TL9000、QS9000、16949、GJB对研发质量管理的要求
4)质量检验、质量控制、质量设计、质量规划对研发质量管理的要求
5)研发质量管理的责任主体
三、研发质量管理组织
1.研发质量管理组织的设置
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)企业在不同发展阶段研发质量管理组织的表现形态
3)研发质量管理部、研发项目管理部、研发流程管理部、研发运作支持部、、、
4)公司级的质量管理组织如何定位
5)产品级的质量管理组织如何定位
6)项目级的质量管理角色如何定位
7)研发质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争……）
8)案例分析：学员企业的研发质量管理组织分析、点评
2.研发质量管理人员的选择
1)QA、QC的角色定位与责任定位
2)什么样的人适合承担QA、QC角色？
3)PQA、SQA、HQA、TQA、MQA……
4)研发质量管理人员的任职资格与职业发展通道（案例）
5)没有人愿意从事QA工作怎么办？
6)专职QA与兼职QA有什么不同？
7)如何培养QA人员?
8)案例分析：学员企业从事研发质量管理的人员分析、点评
四、研发质量管理实务：质量策划
1.质量策划流程
1)质量策划的时机，与产品开发过程的结合
2)质量策划的内容
ü产品开发过程质量策划（模板、指导书、样例、检查表）
ü产品交付质量策划（指标、目标、衡量标准、策略、执行计划）
ü常见产品质量指标的定义（指标设置的意义、计算公式、统计频度、责任部门）
ü质量计划纳入项目管理计划（WBS）
ü实例讲解：某案例公司的产品质量策划模板（产品级、模块级）
2.产品质量计划的管理
1)产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
2)产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
3)产品质量计划与各业务部门的关系
4)练习：学员结合企业产品的特点讨论质量策划的关键要素，点评
五、研发质量管理实务：质量控制之技术评审
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
2)为什么需要业务评审？（资源分配、项目盈利、市场变化……）
3)技术评审与业务评审的相互配合关系
4)技术评审与正规检视的相互配合关系
3.技术评审（TR）
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出），与产品开发过程的结合
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家……）
4)评审专家的是与非（纵向评审还是横向评审？）
5)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域……）
6)TR结论，过与不过如何定？
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准……）
9)咨询案例讲解：技术评审标准/要素是如何炼成的？
10)练习：针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划
六、研发质量管理实务：质量控制之产品测试
1.企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下……
2.基于产品生命周期的测试策略
1)研发测试与生产测试的不同
2)ALPHA测试与BETA测试的关系
3)产品测试模型分析：渐增测试（IBT）（BUILD划分、集成测试）
4)白盒测试与黑盒测试的是与非
3.可测试性设计（DFT）
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)市场需求、产品需求、设计需求、DFT需求
4.练习：分析学员企业在产品测试方面如何改进，点评
七、研发质量管理实务：质量保证
1.研发质量保证（QA）的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系（PQA、SQA、HQA、TQA……）
3.QA主要活动
1)主要活动之一：产品质量计划
2)主要活动之二：引导培训
3)主要活动之三：产品质量度量
4)主要活动之四：技术评审（TR）
5)主要活动之五：审计
6)主要活动之六：质量活动协调
7)主要活动之七：产品质量回溯
8)主要活动之八：质量报告
9)主要活动之九：准备PHB
10)主要活动之十：收集体系改进建议
4.练习：分析企业在质量保证方面如何改进
八、研发质量管理实务：质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型……）
1)过程度量、交付件度量
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
4.度量指标的定义
1)度量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2)实例讲解：某案例公司级度量指标定义
3)实例讲解：某案例公司产品级度量指标定义
4)实例讲解：某案例公司项目级度量指标定义
5.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考核度量工作无法开展，考核又导致造假、如何处理？
3)哪些度量指标用于过程改进？
4)哪些度量指标用于绩效考核？
6.度量管理成败核心要素分析
7.练习：结合企业的实际情况思考度量工作如何开展？
九、研发质量管理实务：平台建设
1.全员质量的意识
2.技术商人与工程商人
3.产品化设计（并行工程、DFX、FMEA）
4.常用研发质量管理工具
5.质量战略工作组、质量管理委员会
咨询案例分享：如何建立并持续优化研发质量管理体系（流程、组织、IT）
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讲师资质：董奎老师，研发咨询资深顾问CMM/CMMI领域专家
专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、
研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，
先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多
个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，
具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司
研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任
测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。
研发管理咨询经验：作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导
体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个
企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针
对CMMIL2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国
企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
研发管理培训经验：曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开
课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理
咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、
支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMIL2过程域等方面>，有着丰富的
研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，
帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和
理解，受到客户的高度评价。
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《研发质量管理》报名回执表（请传真020-62351156）

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A1:朗咸平-经济趋势与资本运作

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从国际国内面分析经济趋势、洞察政府救市政策退出决策
直面财务问题避免损失违法、低风险资本运作与财务管控
寻最佳融资路径谈上市要点、顶级投行专家现场咨询诊断
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《2010经济趋势与资本运作》实战研讨会
一对一现场咨询诊断+企业家角度授课

时间：2009年12月17-19日 深圳
时间：2009年1月8-10日 上海
时间：2009年1月23-25 北京
谁应该参加：董事长、CEO、总裁、总经理、人力资源总监、财务总监等
嘉宾席：4800元/人（含听课费，教材费）
贵宾席：5800元/人(前二排+诊断1小时)

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复
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研讨会背景：
财务问题造成防范迁就严重耗费精力，缺乏金融运作失去财富翻倍的机会
著名民企飞跃集团、顺驰及更多中小企业因财务危机而倒闭或锒铛入狱
中国以制造业为主的，贸易、出口导向型企业只是在实体经济中辛苦赚钱
为什么好想法和新模式，原创者反而被模仿者超越？金融创造速度优势
百度、尚德、阿里巴巴、恒大等资本运作新秀通过上市成为新行业领袖
师夷长技以制夷，善用产业资本/金融资本，撬动公司利润的跳跃式增长

◎从独立角度看清2010年的机会和陷阱，逆势而走再好的条件都必将失败
◎财务问题造成最大的直接成本和迁就成本，没有财务战略就没有公司战略
◎投融资是企业强大的最佳杠杆，不是没钱的时候才融资，有钱时候才投资
◎金融危机下的商业模式创新：工业服务化创新，服务业升级，出口转内销
◎上市不但是融资，更是公司经营和品牌升级，上市策略直接影响上亿财富
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讲师简介：
主讲一：郎咸平：
长江商学院（首席）教授，同时出任香港中文大学最高学术级别的（首席）教
授，曾任沃顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大约和芝加哥
大学教授，搜狐首席经济顾问、香港东方日报和太阳报"郎评"专栏作者、上
海第一财经电视台"财经郎闲评"栏目主持人。曾任世界银行、深交所和香港
特区政府财经事务局顾问，被股市中小投资者赞誉的"郎监管"1990年金融学
论文引用率排名全世界第一畅销书《公司治理》的作者。 专家荣誉：国内媒体
评为中国2001年-2003年全国财经人物，2003年荣登世界经济学家名人录，公认
为世界金融学的顶级学者。唯一从2005年开始发布的经济、金融、企业经营预
测都准确的专家，业界均称"中国经济跟着郎咸平预测而演变"
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主讲二：骆进德
首席金融专家，世界级经济和金融专家，美国加州大学金融学博士，原高盛台
湾副总裁，台湾宝通创业投资总经理（前三大投行），现任大陆多家上市公司
顾问，曾主导评估近千个商业模式的可行性
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主讲三：汪俊宏
世界级公司治理与战略专家，是国内唯一同时具备战略咨询经验和金融财务经验
的华人专家，在美工作15年，操盘上百亿企业。中国著名的企业运营管理专家，
长期从事研究跨国公司的战略性客户管理和营销战略，以及中国本土市场的消费
趋势研究；现任维新中国管理研究院专家委员会主席；顾问式培训专家，长期研
究企业培训导入方式和内容；曾任职美林证券亚太区投资负责人、 美国HPO管理
咨询集团亚太区执行长、哈佛咨询管理集团（台湾）资深顾问。十五年演讲、授
课及顾问经验，全球访问上千家以上的企业，对中国企业有深入的了解和研究。
曾于中国大陆及台湾地区、澳洲、新西兰、美加等地演讲、授课及顾问等丰富经
验，学员及客户高度评价与口碑。
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主讲四：邱若扉
毕业于沃顿商学院，实战金融专家，现任全球顶级投行摩根士丹利亚洲区香港总部
副总裁负责中国区事务，原任职于德意志银行
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第一部分：从国际国内面分析经济趋势(第一天上午，朗咸平老师）
・要点：美国储蓄逐步提高，这预示着世界经济增长模式将改变，我们将预测国际大
宗商品、黄金、油价、股票和货币政策及中国汇率和外贸走势。
・要点：从国内实体经济、政治背景、热钱流向，分析2010年中国楼市、车市、股市
的走向，提前预测金融市场变化和金融工具创新，寻找机会。

第二部分：萧条期机会和资本运作实例主讲（第一天下午，朗咸平老师）
・要点：从国际国内历史角度分析经济萧条期的财富存在的热点和机会，分析从萧条
期到复苏期转折过程中的各个主要产业的走势和机会。
・要点：用分析资本运作高手"恒基兆业、新鸿基"的风险控制手段：不同业务的组
合，形成互补作用，通过不同业务的周期减低集团的整体风险。

第三部分：低风险资本运作与财务管控主讲（第二天上午，骆进德老师）
・要点：不懂财务无辜漏税，缺乏财务战略，严重阻碍公司发展，必须建立"全程资金
供应链"全景图与应用操作流程图，技巧性简单读懂财务报表
・要点：从实战经验讲授资本运作的各种手段及模式，增强实际运用能力与提高透融资
能力，最低财务负担，创造速度优势实现跳跃增长。

第四部分：商业模式创新提高投资价值主讲(第二天下午，汪俊宏老师）
・要点：研究工业制造业的服务化提升创造附加价值，服务业的再升级，出口企业转内
销必须从消费者价值研究作为突破口，快速转变思维。
・要点：跳出现有客户，转变需求定义，改变行业规则，用模式差异化打破产品同质化，
优化商业赢利模式，实现以小博大。

第五部分：寻最佳融资路径和上市方法主讲（第三天上午，邱若扉老师）
・要点：拉近成长型企业与国际资本的距离，清晰掌握国际资本的各种途径，及国际资
本对项目的要求条件，快速进入点对点的融资渠道。
・要点：解析国内企业在上市过程中常见的盲点和影响估值要素，从企业实际角度出发
找到体现公司价值和降低上市成本的最佳路径。

第六部份：企业诊断
拟邀嘉宾：招商银行总行副行长唐志宏，第三天下午讲解"国内银行融资方法与对接"
并回答问题
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《2010经济趋势与资本运作》报名回执表（请传真020-62351156）

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T1:合同管理与风险规避

合同管理与合同风险规避

时间地点：2009年11月21--22日 上海
时间地点：2009年12月05--06日 深圳
时间地点：2009年12月12--13日 北京
授课对象：企业经理、采购部、物流部、销售经理、市场部、财务部、销售人员等
授课形式：案例研讨、角色演练、小组讨论、管理模拟等形式的互动式，轻松活泼，要求学员参与。
课程费用：两天：2800元/人（含课程费、饮用水、午餐、证书、参考资料等）

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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课程收益：参加了本课程，您将学习并了解到以下内容：
商务人员必备的法律工具
如何有效进行合同管理
合同管理的流程与重要性
合同陷阱的识别与风险的防范
商务合同纠纷的处理与对应
常见商务合同的合同管理的难点及重点
通过案例了解世界级企业合同管理运作模式
掌握绩效的管理方法
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课程大纲
一、世界两大法系的特点及主要国家介绍
二、合同陷阱与防范，通过案例分析
合同欺诈的表现形式
合同欺诈的法律责任的主要内容：
识破合同欺诈与陷阱的十大方法
预防合同欺诈的五大措施
三．如何进行有效的合同管理
合同管理类型
合同经理的角色及能力要求
团队工作的管理风格
合同管理计划与合同质量计划
合同管理的政策与流程
合同管理的政策
合同管理流程文件
合同管理流程图
合同的保存及销毁
案例分析：某汽车公司的采购合同管理流程
案例分析：某大型汽车配件制造公司合同管理漏洞
四合同的订立与合同的效力：
合同生效时间
合同的效力持续时间
案例分析：某大型生产型公司的采购合同管理失误
五合同内容：
数量及质量条款；
价款或报酬条款；
履行期限、地点和方式；
担保及违约责任条款；
风险转移条款；
所有权保留条款
不可抗力条款；
知识产权、保密协议条款；
争议解决方式条款；
生效条件约定
案例分析：某大型连锁公司的合同管理失误
某大型家电连锁公司的担保管理失误
某中型运输公司的生效条款失误
六．合同的履行：
约定不明的履行
执行政府定价、指导价的合同的履行
涉及第三人的合同的履行
三个抗辩权、代位权及撤销权
后合同义务
案例分析：某技术研发公司的后合同义务
七．合同的变更与解除及常见纠纷处理
主体变更，以及主体资格
履行内容的变更
债权的转让
表见代理
无效合同，效力待定与撤销权
债务的转让
要约与承诺的争议
八、采购合同中的其他问题
合营性合同时应注意问题
贸易性应注意问题
合作与知识产权问题
九、常见采购合同的管理重点及难点
关键物料/瓶颈物料的合同管理重点
杠杆物料/常规物料的合同管理重点
涉外采购合同管理重点
MRO采购合同管理重点
采购外包合同管理重点
案例分析：某大型汽车配件生产型公司的采购合同
某汽车（中国）公司的采购合同
十、合同风险管理
合同履行中存在的风险
风险控制�合格供应商的选择
--不合格的供应商带来潜在风险,
--供应商评估，评审与审计体系
交货管理
项目采购中的质量风险,进度风险,,成本风险原因分析和防治措施
商业和其他风险分析和防治
十一、合同绩效/供应商绩效管理
合同绩效/供应商绩效考核指标
跟踪与考核体系
案例分析：某公司的采购合同
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培训讲师：周向阳，资深法律顾问，采购和供应链管理专家，资深专业供应链管理讲师
法学硕士，工商管理专业博士，十多年的工作经历，曾先后任职于世界500强欧美企业，
历任采购部长、采购中心高级经理以及亚太地区供应商管理等职务，现任某世界500强
行业领先公司，负责全球供应链管理。Thomas还是英国皇家采购物流协会（CIPS）中国
授权培训师，美国采购与供应管理协会（ISM）注册采购经理（CPM）培训师，国家注册
采购师/ITC采购与供应链管理国际认证核心团队讲师。
周老师将现身说法：将自己十多年的供应链管理经验以及其本人扎实深厚的法律功底以
大量生动典型的案例为依托深入浅出地剖析日常运做中潜伏的法律风险，并从法理与实
战角度进行解读合同风险与防范，进一步防范欺诈和预防合同纠纷，以及危机预警与处
理。同时，将协助大家解析以下问题：公司应当设计怎样的合同，制订出不同合同样本
以及合同管理流程，从公司运营和供应链管理的角度，从根本上规避供应风险与陷阱？
最擅长的培训科目有：高级管供应链管理实务、全球供应链方案设计、国际贸易风险与规
避，降低公司采购成本、采购商务谈判、供应商绩效管理等课程。曾服务过典型代表客户
有：一汽，上汽集团、中石化，中海油，西门子、爱默生、杜邦、梅兰日兰、德特威勒、
三星电子、飞利浦、卡西欧、华凌集团等国内外著名公司。
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A2:仓储管理与高效物料配送

制造业现代仓储管理与高效物料配送―翟光明主讲

时间地点：2009年11月27日-28日 上海
时间地点：2009年12月18日-19日 深圳
适应对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士
培训费用：2800元 /人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）
赠送附件：某公司ERP环境下《仓储管理细则》/ 某公司《仓库审核条例》/ 某公司《备品、备件管理办法/《在制品仓
库管理办法》/《成品库管理办法》/《外协、外加工物料管理办法》/《仓储实务》国家仓储职业鉴定教材，翟光明主编

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
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认证费用：（含注册国际物流经理人2000 注册高级物流师中级600元，高级800元

培训目标：根据目前制造企业仓储部门面临客户需求周期短、生产计划多变，仓储条件有限，作业效率不高和业
务管理处于被动地位等问题，通过培训和学员参与成功案例讨论，尤其是介绍日本制造业仓储配送管理的最新技
术（07赴日物流考察交流情况分享），使学员获得以下收获：
如何将传统仓储功能向物流服务功能转化
如何加强跨部门协作，防范验收业务中的漏洞和杜绝出库业务中的不规范操作
如何根据ISO-9000、TS16949的要求，使仓储操作的达到可追溯性、先进先出和批次管理要求
如何通过规范业务操作流程和完善ERP系统功能，强化仓储操作执行力
如何根据物料需求特点，进行库区、库位科学规划，提高仓库利用率，降低仓储成本
如何解决借料、退换料业务中操作不规范问题，确保帐物相符
如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
如何高效的物料配送体系，仓储部门对物料的全过程管理，强化在线物料配送与服务
了解目前国内外制造业仓储与配送最新成功经验及现代仓储发展趋势。
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课程内容
第一部分 仓储管理与跨部门协作
――如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化
一、企业仓储与物流的关系
1、企业物流的概念
2、小批量、多品种生产要求将现代物流理念贯穿于仓储业务管理中
3、如何将传统仓储功能向物流配送管理功能转化，降低物流成本和提升快速反应能力
二、仓储与跨部门协作
1、需求小批量、多品种、变化大的环境下跨部门不协调的种种表现和后果
案例分析：东莞某企业因仓储归属不合理，带来仓储把关不严，管理漏洞等问题的教训
2、跨部门协调性差的原因分析
3、仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通
案例分析：长春某汽车制造企业采购订单不到仓储部门，导致仓库盲目收货与积压的教训
4、仓储业务流程及其优化
案例分析：某企业生产线上发现物料短缺与差错所暴露出物流管中种种问题
三、如何解决物料仓储普遍面临的十大问题
四、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化
1、传统仓储与现代仓储观念和目标的区别
2、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位
3、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。
案例分析：美的空调实业部转化仓储管理功能，全面提升仓储与配送服务水平的成功案例
第二部分 物料入库控制
一、物料入库普遍面临的问题及其解决途径
1、到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
2、入库业务操作不规范问题
案例分析：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞）
3、供应商供货的时间、数量随意性问题
4、如何进行ERP系统操作规范操作
案例分析：某公司ERP系统的收货操作流程
5、如何发挥仓储部门把关作用的问题
案例分析：上海纳铁福汽车传动轴如何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例
二、物料接运与交接
1、物料接运与交接规范操作
2、我国货运交接与货损货差处理的有关惯例
3、物料接运与交接常见问题与处理方法
三、物料验收入方法
1、计重货物的全检与抽检的验收操作方法
案例分析：某外资企业进口化工物资验收漏洞，造成损失的教训分析
2、计重与非计重物料的理论换算操作方法
案例分析：某汽车线束企业仓管员未掌握导线长度验收科学方法，长期存在漏洞造成重大损失教训
3、物料验收差错的预防与责任追溯
案例分析：某企业采购人员对物料验收方法和索赔标准的无知，合同条款存在漏洞，缺货无法索赔。
4、仓储部门如何做好验收记录，为对外索赔提供可靠依据
案例分析：上海联合汽车电子如何建立接收、验收、在线物料缺货追述的控制程序
四、ERP系统验收入库操作规范
案例分析：沈阳采埃汽车转向器条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范
五、仓储货卡标识的设置方法
1、货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收的定义与标识）
2、如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识
案例分析：某公司入库标识与批次混乱，发现销售产品质量缺陷无法追溯，造成重大损失
3、计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能
第三部分 货物储存与养护技术
一、仓储物流规划
1、如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局
2、如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库位利用率。
案例分析：某机器制造企业不顾库房安全，盲目储存，导致库房开裂漏水、货物损失的教训
观看某企业《物流中心仓库管理》视频
3、在ERP系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法
4、先进先出、批次管理的有效方法
l色标法、循环货位法、看板法、滑移货架法
案例分析：厦门ABB低压电器仓储物料先进先出的成功案例
二、物料储存管理
1、如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存
2、如何根据物料库存周转率，设定A、B、C三种活性状态，规划货位
3、如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率
案例分析：广西移动物流中心如何对统一采购物资区分ABC三种活性状态，确定储存地点，避免重复搬运和先进先出的成功案例
4、如何根据产品BOM及的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位、确定周转率。
案例分析：上海采埃汽车转向器"产量增加三倍，仓库未增加"成功经验
5、仓库利用率与存货周转率的评价
三、库存盘点与盈亏、损耗的处理
1、库存盘点的目的和方法
2、库存盈亏的原因、预防与处理
案例分析：某企业仓储人员弄虚作假，帐物不符导致严重损失的教训
3、如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
案例分析：深圳伟康医疗器械如何通过合理分工和规范系统操作，防范仓储业务中的舞弊行为发生的成功案例。
3、仓库帐外料的预防与处理
4、仓库呆料处理的方法
四、货物养护技术
1、引起物料质量变化的原因
2、温湿度原理与控制
3、防潮、防霉与防锈的有效措施
案例分析：某外资企业物料养护教训与成功案例分析
第四部分 出库业务控制
一、出库规范操作的要求
二、出库的规范程序及差错的预防
三、退料与补料的规范操作
1、工废、料废定义与补料处理和退料处理
2、ERP移库与按BOM自动扣料方式下，报废、布料、盘盈和盘亏业务处理
四、非正常领料之处理
1、借料产生的原因及其带来的问题
2、杜绝借料的有效方法
案例分析：TCL通讯利用ERP成本中心功能杜绝借料的经验介绍
第五部分 如何构建高效的物料配送体系
一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析
二、为什么要开展物料配送业务
三、如何实现物流一体化管理
1、传统仓库物料与生产现场物料管理分别不同部门管理存在的弊病
2、打破仓储与生产部门物料管理界限，将物料管理与仓储配送服务延伸到生产现场。
案例分析：美的中央空调事业部物流部门统一管理仓储与生产现场物料及在制品，实行统一配送配送，大幅减少物料和在制品占用的成功案例。
四、高效物料配送必须解决的几个具体问题
（一）如何建立物料配送管理体系
1、如何打破部门界限， 实现仓储、配送及现场物料管理一体化（仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理）
视频案例分析：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。
2、如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位
3、如何处理好物流部门与车间的关系
案例分析：三一重机将装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍
（二）JIT物料（同步化、排序）、非JIT（VMI）物料分类管理
1、JIT物料的概念及物流运作程序
l供应商JIT物料到货与生产计划衔接
l分装作业与生产进度衔接
l排序、同步化配送物料的概念及其管理要求
案例分析：长安汽车集团民生物流公司RDC仓库排序、同步化物料管理经验介绍
2、非JIT物料的概念及物流运作程序
l库存物料的管理要求
l开架（超市）物料管理要求
lVMI（供应商寄售）物料管理要求
案例分析：美的空调通过JIT与非JIT物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。
五、物料配送的具体运作
1、如何确定生产需求与配送的信息传递方式
（1）计划配送运作
案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。
（2）看板配送运作
视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频
（3）电子标签看板配送运作
视频案例：翟光明负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》"按灯"与电子标签配送系统案例
（4）ERP拉动供应商JIT配送运作
案例分析：上海通用汽车采用ERP系统（DD方式）拉动供应商JIT配送成功案例
2、如何进行仓储与车间缓冲库存规划
（1）仓储区域功能规划
（2）缓冲区域功能规划
案例分析：上海大众汽车实行排序物料配送去除缓冲库存的成功案例
（3）在线物料规划
视频案例分析：日本日产汽车采用排序配送杜绝在线物料占用成功经验介绍
六、如何有效控制在线物料占用，让物料真正"流起来"
（1）如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映能力
（2）如何设置在线物料最小占用量
（3）如何实行批量配送向排序、配套配送转化，降低在线物料占用
案例分析：江淮汽车装配流水线物料排序、配套配送，实现在线物料零占用的成功案例分析。
（4）如何对JIT物料实行直送工位的配送方式
案例分析：延锋伟世通汽车内饰件对上海大众汽车实行同步化配送的成功案例分析
第六部分 仓储安全管理
一、如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
1、目前仓储物资安全存储面临五大风险
2、仓储舞弊行为的种种表现
案例分析：某企业防范不严导致物料失窃的严重后果
3、如何发现仓储业务中的舞弊行为
4、如何防范仓储业务中的舞弊行为的发生
案例分析：上海某公司采用记帐与保管业务分离，保管业务人员轮换岗位等措施杜绝舞弊行为的成功案例
二、危险品安全储存与保管
1、危险品安全储存与保管的规范流程
2、危险品安全储存与保管对仓储设施的要求
三、仓库防火与灭火
第七部分 仓储与配送业绩评估
一、 仓储管理质量评审内容
二、 仓储与配送业绩评价指标体系
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顾问介绍翟光明：上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、
上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公
司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物
料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，
在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、
物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。
曾内训服务的部分著名企业：上海大众、上海通用、一汽集团、东风康明斯、宇通客车、施贵宝制药、先灵葆雅制药、罗
氏制药、西安杨森、西门子数字程控通讯、摩托罗拉通信、朗讯科技、东方通信、杭烽火通信、开利空调、长虹集团、德
州仪器、飞利普电器、杭州西子奥迪的斯电梯等。
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《制造业现代仓储管理与高效物料配送》报名回执表（请传真020-62351156）

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