研发多项目管理
时·间·地·点：2015年1月26-27日深圳、1月29-30日上海、2月2-3日北京
参·加·对·象： 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO
（项目管理办公室）成员、研发骨干等。
学·习·费·用：4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
报 名 咨 询 电 话：深-圳：0755-6128-8091 北-京：010-5166-1851 上-海：021-5108-2202 段小姐
课·程·收·获：
1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点
2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤
3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具
4、掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航
5、掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT
6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系
7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具
讲师介绍:【Don】
研发管理咨询资深顾问 INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
课程大纲：
一、案例分析
二、研发多项目管理概述
1、项目管理的历史
2、单研发项目管理面临的问题与挑战
3、四个基本概念：
1）Project
2）Project Portfolio
3）Product
4）Multiple Project
4、高效多项目管理的八个重点
1）决策机制
三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑
1、决策之中心
1）研发战略确定
研发战略核心4目的
研发战略定义的责任主体
样例讲解：某公司研发战略定义
2）研发平台战略
3）产品线开发战略定义
案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）
2、决策之责任主体
1)业界最佳研发决策团队：PAC、IRB
2)决策团队成员组成
3)决策团队成员的责任划分
3、决策之时机
1)设置业务决策点的必要性分析
2)案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解
4、决策之依据
1)为什么需要《业务计划书》
2)如何提炼和汇总《业务计划书》
3)案例讲解：
四、研发多项目管理之：规划 + 平台
1、多项目管理八重点之：技术管理
1）预研、技术开发、产品开发的区分
2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍
计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）
测评重点不同
团队管理模式有区别
3）技术开发与产品规划、产品开发的关系
2、多项目管理八重点之：平台管理
1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化
2）平台开发团队组成、职责定义
3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍
五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告
1、多项目管理八重点之：资源计划、管道管理
1）研发资源管理的三层级
资源历史使用状态展现
资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）
中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）
2）研发资源管理的重点（人员、关键设备）
3）2个基础工作：
员工任职资格体系构建
员工技能数据信息库
4）单项目中长期资源计划制定
5）研发各个职能部门中长期资源计划制定
6）资源管道载量分析与调整
六、研发多项目管理之：四大基本支撑
1、项目计划
1）WBS、OBS
2）计划分层
里程碑计划
项目执行计划
个人任务
3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用
2、度量分析
1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）
3）度量管理过程
4）度量流程、涉及角色介绍
5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）
6）过程资产库（PAL）
7）度量分析工具
